Rozmowa z Katarzyną Niezgodą, Managing Partner w Tower Executive Search
– Zacznijmy od meritum. Co pani robi w HR?
– Po prostu lubię pomagać ludziom. Nie mogłabym robić tego, czym się dzisiaj zajmuję, gdyby nie moje doświadczenie i – co najważniejsze – bez wszystkich ludzi, którzy mi pomogli. W moim życiu spotkałam wiele osób, które wywarły na mnie duży wpływ. Wierzyli w innych i widzieli, jak cenne jest szkolenie i pomoc. Praca, którą obecnie wykonuję, to sposób na spłacenie długu tym, którzy pomogli mi się rozwijać. Ludzie są niezmiernie ważni i nasze relacje interpersonalne odgrywają podstawową rolę w tym, jak żyjemy i pracujemy. Większość managerów, którzy cierpią kiedy zmieniają pracę, tak naprawdę walczy ze zmianą środowiska, do którego się przyzwyczaili, ze społecznym aspektem tej zmiany i sposobem, w jaki ludzie ich postrzegają. Potrzebują porady, pomocy, powiedzenia, w jakim kierunku powinni zmierzać w życiu. Mówiono mi, że jest we mnie potencjał, by takim ludziom pomagać, więc czuję się w obowiązku, by to robić.
– Kim byli ci, którzy pomogli pani w przeszłości?
– Po pierwsze i przede wszystkim taką osobą była moja mama. Dała mi niezmierzoną miłość i akceptację. Przekazała mi umiejętność życia bez dylematów i wrogów. Potem byli i są w moim życiu przyjaciele, mówię tu o prawdziwych przyjaciołach, którzy są lojalni niezależnie od ograniczeń czasu i odległości. Mogą minąć lata, ale kiedy się spotykamy wrażenie jest takie, jakbyśmy rozstali się zaledwie wczoraj. Te przyjaźnie to coś najważniejszego dla wszystkich, są tak w nas zakotwiczone, jak napędzająca nas maszyneria. Zresztą tymi przyjaciółmi są też moi dawni szefowie z zagranicy.
Byli wspaniali, bo nie byli w Polsce tylko po to, by rzucić okiem na nowo otwierający się rynek. Przyjechali tu z misją otwarcia dla nas nowych możliwości dochodząc do wniosku, że możliwość nauczenia nas, jak pracować, była szansą nie tylko dla nas, ale i dla nich oraz długofalowym wyzwaniem rynkowym. Było coś specyficznego w tamtych latach, brak egoizmu, coś cudownego… Cieszył ich nasz rozwój, dodawanie nam odwagi do działania, a co najważniejsze, byli bardzo cierpliwi i nie wpadali w panikę.
– To właśnie takich cech potrzebuje pani teraz jako specjalistka od rekrutacji?
– Można by tak sądzić, ale przez tyle lat byłam po drugiej stronie, to ja zatrudniałam headhunterów. Trudno mi nawet teraz zliczyć te chwile, które za bardzo przypominały… Końcowym etapem było po prostu ustalenie pensji i można powiedzieć, że cel uświęcał środki, niezależnie od tego, jak dużo było w tym manipulacji. Brakowało w tym wszystkim motywacji kandydatów i wiedzy czy jakichkolwiek predyspozycji do sprawowania danego stanowiska. Skutki były opłakane. Proszę sobie wyobrazić eksperta z wieloletnim doświadczeniem, który zestresowany i cierpiący na depresję wraca do dawnego pracodawcy z niższą pensją i mniejszą odpowiedzialnością. Serce się kraje. To prawda, bardzo dużo zmysłu odpowiedzialności nadal drzemie w psychice takiej osoby. Tacy ludzie uważają, że muszą się zmieniać i rozwijać, żeby otworzyć się na nowe możliwości, ale jeżeli źle im doradzano w przeszłości, szybko gubili się w tym wszystkim.
Po tylu latach oglądania takich „wytrenowanych wraków” stwierdziłam, że w końcu należy coś z tym zrobić. Wcześniej nigdy nie myślałam, że opuszczę świat wielkich korporacji z ich wielkimi projektami i jeszcze większymi budżetami. Nagle ktoś, kto mnie zatrudnił, powiedział: będziesz wspaniałym headhunterem. Wtedy pomyślałam „To niemożliwe. Mam założyć własną firmę? To żart”. Ale inny mój znajomy, który pracował w londyńskim City jako headhunter od 20 lat, był zdania, że świetnie sobie poradzę, zaproponował współpracę, więc pomyślałam wtedy: „Dlaczego nie?”
– No właśnie, dlaczego nie?
– Bo to bardzo ciężka praca… I pełna pułapek. To może dziwnie zabrzmieć, ale proces rekrutacji jest jak gra w komedii. Bardzo łatwo jest coś zepsuć i bardzo trudno zrobić wszystko dobrze. Na szczęście, mam „przewrotne” poczucie humoru. A tak poważnie – trzeba cały czas mieć się na baczności, zwłaszcza w chwili, gdy wybieramy naszych kandydatów. Gdybym miała uściślić kwestię specyfiki tego zawodu, powiedziałabym, że wszystkich kandydatów można podzielić na trzy kategorie. Są tacy, którzy mimo wszystkich swoich uzdolnień i doświadczeń po prostu nie potrafią się sprzedać. W ich przypadku należy lepiej ich poznać i przeszkolić. Nigdy nie zapomnę pewnej bardzo inteligentnej kobiety, która przyszła do mnie przekonana, że nigdy nie uda jej się znaleźć nowej pracy. Była wymęczona serią okropnych rozmów kwalifikacyjnych. Gdy spytałam ją, kiedy ostatni raz taka rozmowa zakończyła się sukcesem, odpowiedziała mi, że 20 lat temu.
Problemem był sposób, w jaki odpowiadała na pytania. Jest jeszcze druga strona medalu, mianowicie ludzie, którzy nie potrafią wykonywać swojej pracy, ale potrafią wspaniale oszukiwać, zwodzić, potrafią się sprzedać. Na szczęście, umiem to wychwycić i nie przedstawiam moim klientom takich kandydatów. Coraz rzadziej zresztą zdarzają się tacy kandydaci, bo zmienia się u nas kultura zatrudniania i coraz częściej sprawdza się referencje kandydatów. Nic tak dobrze nie przybliży nam kandydata, jak solidna rekomendacja. Są wreszcie tacy, którzy są „poza obiegiem”. Bardzo często to właśnie w tej grupie można znaleźć właściwą osobę, jakby zagubioną w tej grupie kandydatów. Wielu z nich to ludzie bezrobotni, którzy stracili pracę w wyniku restrukturyzacji czy redukcji zatrudnienia. Inni, na przykład, wyjechali za granicę i powracają bogaci o międzynarodowe doświadczenie. Trudno im jednak znaleźć pracę, bo ciężko im się przebić poprzez tak częstą na stanowiskach managerskich zabawę w „gorące krzesła”. Ci ludzie mają jednak jedną wielką przewagę: zwykle są bardziej elastyczni, gdy przychodzi do negocjacji warunków zatrudnienia.
– Jakie jest największe wyzwanie w tym zawodzie?
– Różnica pokoleń i niechęć do zatrudniania ludzi powyżej 40. roku życia. To prawdziwy problem. Ci ludzie zwykle są postrzegani jako mało elastyczni i przegrywają z osobliwą Generacją Y, która wkroczyła na rynek pracy. To musi się zmienić, bo to sytuacja zupełnie nieprawdziwa. Grupa 40+ to ludzie, którzy już do czegoś doszli, przeszli przez radykalne transformacje w świecie, w którym żyją i środowisku biznesowym. Wykazywali chęć do zmian i to nawet zmian jak przysłowiowe trzęsienie ziemi, ciężko pracowali, by zbudować coś na tych ruinach. I co najważniejsze: wiedzą, że wytrwała praca to klucz to sukcesu. Z kolei trzydziestolatkowie i młodsi wyznają inne wartości, inaczej rozumieją poświęcenie. Z pewnością nie chcą pracować przez całe życie. Nie chcę tu budować stereotypów, ale w tej grupie spotyka się ludzi, którzy twierdzą, że świat do nich należy. I z każdą następną generacją to przekonanie jest silniejsze. To nie ich wina. To tak jak pokoleniu baby-boom w dawnej Europie Zachodniej, chcemy teraz, w postkomunistycznej erze, dać naszym dzieciom wszystko, czego sami nie mieliśmy. Efektem ubocznym tego jest fakt, że ich rozpuściliśmy i nie nauczyliśmy wartości pracy, doceniania tego, co się ma.
Pamiętam, jak kiedyś miałam wykład dla studentów w warszawskiej SGH na forum zorganizowanym przez Deloitte. Skarżyli się, że są zniszczoną generacją i że nie mogą znaleźć pracy. Nie wiem, co spodziewali się słyszeć, ale chciałam im dać do zrozumienia, że ich generacja nie jest stworzona do objęcia istniejących stanowisk, że po prostu nie dostaną pracy… Są pokoleniem, które samo musi stwarzać sobie możliwości i miejsca pracy. Stwierdzenie to zaskoczyło niektórych obecnych na sali.
– Szkoda, że system edukacji nie przygotowuje młodych ludzi do wejścia na rynek pracy….
– System edukacji totalnie stracił kontakt z rzeczywistością. Mamy dzisiaj bezprecedensowy dostęp do informacji, ale szkoły nie uczą młodych ludzi, co zrobić z tym faktem. Gdzie się podziało krytyczne myślenie? To przecież kluczowa umiejętność w biznesie, w tworzeniu wizji i procesie decyzyjnym mającym tę wizję zrealizować. Zamiast tego mamy pokolenie ludzi, którzy mają niewyobrażalnie szerokie, ale jednocześnie bardzo płytkie spektrum ogólnej wiedzy, bez wchodzenia w szczegóły. Czasami mam wrażenie, że wychowujemy generację dyrektorów zrządzających. Tak jakby specjaliści wyszli z mody. To musi się zmienić. Ludzie muszą zacząć znowu specjalizować się w jakiejś dziedzinie, inaczej będziemy mieli prawdziwy problem na rynku pracy. Spójrzmy na banki.
Dyrektor zarządzający i główny ekonomista są na równorzędnych stanowiskach. Prawda jest taka, że specjalistów powinno być więcej niż managerów. Przecież nie każdy może być CEO czy managerem w korporacji. Żeby być prawdziwym liderem, umiejętność oraz szybkość podejmowania decyzji musi być czymś wrodzonym, naturalnym. Z kolei jeżeli ktoś jest specjalistą w jakiejś dziedzinie w swoim przedsiębiorstwie, albo chce stworzyć własną firmę, potrzebuje do tego pasji, unikalnych umiejętności i wizji, która wyróżni go pośród konkurencji. W takim przypadku ogólna wiedza nie wystarcza. Tak więc system edukacyjny nie sprawdza się. Przyszłych liderów nie uczy się krytycznego myślenia ani podejmowania decyzji, jak również nie uczy się specjalistów myślenia w sposób niesztampowy, ani podążania za pasjami i tym, co dla nich najlepsze.
– Można powiedzieć, że pani trzyma się swoich reguł i służy innym przykładem.
– Potraktuję to jako komplement. Nie jestem przedstawicielką Pokolenia Y, jestem elastyczna… Dokonałam w mojej zawodowej karierze wielkiej zmiany decydując się robić to, co kocham – to znaczy inspirować innych i pomagać znaleźć właściwy kierunek poprzez niesamowicie pozytywne przykłady ludzi, którzy mnie zainspirowali. Relacje międzyludzkie, które są miłe przez dłuższy czas i sposób, w jaki osiągasz własne cele mogą nas wzbogacić.
Co lubi Katarzyna Niezgoda?
Biżuteria – „Kolczyki, ostatnie które założyłam, wzbudziły sensację wśród stylistów.”
Ubrania – „W jednym kolorze…”
Kosmetyki – „Pachnące owocami”
Wypoczynek – na żaglówce
Kuchnia – „Kiedy ja sama gotuję”
Restauracja – „U moich przyjaciół”
Samochód – „Koniecznie duży i terenowy”
Hobby – „Gotowanie, a gdy jest więcej czasu podróżowanie w miejsca nieznane.”
