Rozmowa z Jarosławem Mastalerzem, członkiem Zarządu BRE Banku SA ds. bankowości detalicznej
– W jaki sposób został pan managerem?
– Pierwszy krok w tym kierunku to zapewne wybór kierunku studiów. Zdecydowałem się na rachunkowość na Uniwersytecie Łódzkim. Pomogło mi to zrozumieć, że biznes widzę poprzez język liczb. Duża w tym zasługa prof. Alicji Jarugowej, która tworzyła współczesną polską księgowość. Także i dziś, gdy ktoś przychodzi do mnie z pomysłem, od razu rozpisuję projekt na liczby. Bardzo cenię osoby obdarzone intuicją finansową, które błyskawicznie potrafią wyliczyć, czy planowany biznes wykreuje wartość.
– Najważniejszy wyznacznik pańskiej kariery?
– Nikomu nie udało się mnie zamknąć w ściśle określonych ramach. Oczywiście, jestem w stanie wejść w pewną rolę, ale zawsze szukam nowych możliwości rozwijania biznesu. Przez dwa lata zajmowałem się konsultingiem w PricewaterhouseCoopers, korporacji, która zapewnia doskonały warsztat, ale stwierdziłem, że moje możliwości rozwoju się wyczerpały. W 1998 roku przeszedłem do Grupy Zurich, gdzie pomimo młodego wieku, powierzono mi odpowiedzialność za marketing i business development, a jednocześnie realizację budżetu na poziomie 10 mln dol. Warto przypomnieć, że w tym samym czasie startowało 12 powszechnych funduszy emerytalnych. Zaczynaliśmy od zera, by osiągnąć 5 proc. udział w rynku. Sytuacja wymagała od nas kreatywności, a jednocześnie musieliśmy ściśle trzymać się przepisów. Naszą działalność nadzorowała KNF. Głównym, bardzo wymagającym, partnerem Grupy Zurich był w tym biznesie NSZZ „Solidarność”, a obecny przewodniczący związku Janusz Śniadek pełnił funkcję przewodniczącego Rady Nadzorczej.
– Miarą sukcesu był pański awans do zarządu w wielu 29 lat.
– Zastanawiałem się wtedy, jaka powinienem wybrać drogę: zostać marketingowcem, który zna się na finansach, czy też szefem finansowym, odpowiedzialnym za sprzedaż i marketing. Moi ówcześni szefowie zaakceptowali drugie rozwiązanie. Kiedy pękła bańka internetowa, Grupa Zurich zdecydowała się odsprzedać Generali swój polski biznes. Stanowisko dyrektora finansowego, które wówczas sprawowałem było, z zasady, w pierwszej kolejności obsadzane przez nowych właścicieli. Jednak zadecydowano, że jako jedyny członek zarządu pozostałem na swoim miejscu. Dodatkowo powierzono mi rolę dyrektora finansowego w dwóch oddziałach firmy.
– Jak wyglądało połączenie Grupy Zurich z Generali?
– Była to bardzo głęboka fuzja, związana również z redukcją personelu. To z wielu przyczyn niełatwe zadanie dla managera, ale takie doświadczenie jest potrzebne, by podejmować szybkie, trafne decyzje w sytuacjach kryzysowych. Także w normalnej działalności operacyjnej dyrektor finansowy w towarzystwie ubezpieczeniowym nie ma łatwego życia. W takiej firmie wszystko jest finansami. Wszystko jest ryzykiem.
– Z ubezpieczeń przeszedł pan do bankowości. To nietypowa droga.
– Pracując w Generali dołożyłem sobie do listy obowiązków odpowiedzialność za pion sprzedaży ubezpieczeń przez banki. Ze względu na udziały jakie Generali posiadało w Commerzbanku , naturalnym partnerem był dla nas BRE Bank. Przez pewien czas współpraca nie układała się, ale sytuacja uległa zmianie gdy poznałem ówczesnego prezesa BRE Banku Sławomira Lachowskiego Uruchomiliśmy wiele wspólnych projektów. Zaczęliśmy od łamania schematów. Przez tydzień prawnicy szukali uzasadnienia tezy… dlaczego polisa musi być papierowa. Gdy nie znaleźli, szybko z tego skorzystaliśmy proponując polisy elektroniczne. Jako pierwsi z sukcesem wprowadziliśmy tego rodzaju ubezpieczenie turystyczne.
– Słowem: był pan już jedną nogą w banku.
– Zwrócił mi uwagą na to prezes Lachowski: „Wiesz najlepiej, ile masz ograniczeń. Lepiej przyjdź do nas i zbuduj firmę, w której będziesz mógł bez przeszkód realizować swoje zamierzenia”. To przesądziło. I tak zacząłem tworzyć projekt BRE Ubezpieczenia. Już w założeniu była to nietypowa działalność, stosująca podobną strategię jak „Nike”. Znana firma obuwnicza nie ma – jak wiadomo – ani jednaj fabryki butów. Postanowiliśmy, że będziemy działać podobnie; projektując produkty, organizując logistykę, ale sprzedaż zlecając innym. Podobnie jak w przypadku „Nike” nasz klient widzi tylko markę BRE Ubezpieczenia. Dzięki temu bank nie musi uwzględniać w bilansie kilkudziesięciu milionów tytułem ryzyka. Krótko mówiąc – nasz innowacyjny projekt polegał na zminimalizowaniu ryzyka, przy jednoczesnym otwarciu możliwości pozyskiwania znaczących przychodów.
– Budowa spółki kosztowała wiele wysiłku?
– Prawdę mówiąc po kilku latach niezwykle intensywnej pracy, kosztem prywatnego życia, miałem ochotę trochę zwolnić tempo. Szczególnie , że spółka BRE Ubezpieczenia zaczęła już osiągać bardzo dobre wyniki. Tymczasem Martin Blessing i Sławomir Lachowski złożyli mi kolejna propozycję – tym razem , pokierowania częścią detaliczną BRE Banku. Pewnie każdemu innemu odpowiedziałbym odmownie, ale są propozycje , na które nie można odpowiedzieć „nie”. Zostałem szefem części detalicznej BRE Banku, która powstała w najlepszym możliwym okresie, a w dodatku dysponowała wspaniałym, zmotywowanym zespołem. Biznes w Polsce rozwijał się tak dynamicznie, że podobne inwestycje uruchomiono w Czechach i Słowacji. Mój awans zbiegł się z kryzysem. Po raz pierwszy poczułem się, jak maszynista pociągu, który wie, że musi zderzyć się z górą. W moim przypadku była to góra problemów związanych z nabrzmiewającym kryzysem.
– Jak zespoły mBanku i MultiBanku przyjęły szefa reprezentującego inna branżę?
– Z duża rezerwą. I trudno się temu dziwić – staż w bankowości wynosił zaledwie rok. Dotychczas ten znakomity zespół słyszał tylko jedno hasło: „więcej, więcej, więcej”. A ja musiałem działać jak inżynier finansowy. Przedstawiłem wizję działań optymalizacyjnych, do której udało mi się przekonać współpracowników, choć nie było to dla nich łatwe, ponieważ wymagało przewartościowania dotychczasowych doświadczeń. Kiedy po raz pierwszy spotkałam się z grupą 40 szefów zespołów, wiedziałem, że mam szanse przekonać ich tylko przy pomocy języka liczb. Najbardziej cieszy mnie to, że w nowej sytuacji okazali się równie skuteczni, jak przedtem, chociaż zadania były zupełnie inne. Najwyraźniej uznali, że nie podcinam im skrzydeł, ponieważ sami zaczęli szukać rezerw finansowych wszędzie, gdzie to było możliwe. Znów postawiliśmy na nietypowe działania. Zamiast szukać jednego dużego rozwiązania – w detalu, bo tak potocznie nazywamy bankowość detaliczną BRE Banku, postawiliśmy na poprawienie tysiąca detali. Przyniosło to kapitalne efekty.
– Przy dynamicznym wzroście wręcz trudno zwracać uwagę na elementy, które mogą hamować rozwój.
– Z kolei w sytuacjach kryzysowych optymalizacja procesów może przynieść najlepsze efekty. Najlepiej zilustruje to przykład. Jedna z pierwszych decyzji dotyczyła nie wysyłania co miesiąc papierowych wyciągów, co w skali naszych banków detalicznych, czyli przeszło 3 mln. klientów, generowało potężne koszty. Wbrew obawom, klienci nie zaczęli zamykać kont. Po prostu, ci którym potrzebne są papierowe wyciągi, muszą za nie zapłacić. Pozostali otrzymują je emailem. Najwyraźniej nikomu to nie przeszkadza, ponieważ w 2009 roku przybyło nam 480 tys. klientów. Optymalizując koszty postawiliśmy sobie za cel, by nie obniżać jakości usług. To również bardzo nam pomogło. Według naszych szacunków, ponieważ nie publikuje się tego rodzaju danych, co roku zmienia bank około 1,2 mln osób i firm. Tacy właśnie świadomi klienci nie lubią stać w kolejkach, czy też walczyć z mało sprawnymi portalami internetowymi. Potrafią oni docenić nowoczesność naszego systemu, funkcjonalne konta i odpowiednią cenę oraz jakość usług.
– Powtarza pan, że na bank trzeba patrzeć z punktu widzenia klienta.
– A czy widzi pan inną racjonalna możliwość? Trzeba słuchać rynku, odrzucić dogmaty, choćby takie jak: „Klient oszczędza, albo korzysta z kredytu”. A to przecież nieprawda. Większość korzysta z kredytów, a jednocześnie oszczędza i lokuje. Nie ma w tym żadnej sprzeczności. Podstawowe kryterium to racjonalność działań. Tymczasem w wielu bankach oddziela się te sfery grubym murem: specjaliści od kredytów niewiele wiedzą o rynku lokat. Kompleksowa analiza pozwala ocenić rzeczywiste możliwości płatnicze klienta. Pewnie dlatego liczba kredytów hipotecznych rośnie u nas dwa razy szybciej niż na rynku. A kredytów tych udzielamy tylko sprawdzonym klientom. W ten sposób nawiązujemy do tradycji dawnych banków spółdzielczych. Kiedyś ludzie znali się nawzajem, zarówno kredytodawcy, jak i kredytobiorcy nie chcieli sobie zrobić krzywdy, bo wiedzieli, że dalej będą żyć razem w tym samym miejscu. Trzeba pamiętać o tym, że bank to firma usługowa, w której najważniejsza jest relacja z klientem.
– A jak formuje się kultura organizacyjna takich instytucji, jak MultiBank i mBank?
– Doskonałym przykładem na to, jak budować organiczną kulturę wielkiej firmy mogą stanowić średniowieczne księstewka alpejskie. Chociaż konkurowały, a nawet walczyły ze sobą, to jednak umiały niezwykle skutecznie łączyć się w jedną armię i zwyciężać ze znacznie silniejszymi wrogami. Słowem – w potężnej organizacji szczególnie ważne jest podporządkowanie partykularnych interesów temu co stanowi wspólne dobro.
– Manager musi czasem zwolnić kogoś właśnie w imię wspólnego dobra.
– Proszę nie patrzeć na kwestię zwolnienia w kontekście krzywdy pracownika, chyba, że są to zwolnienia wynikające nie z jego osiągnięć na stanowisku, a np. niekorzystnej koniunktury zmuszającej firmy do radykalnych działań. Takie zwolnienia zawsze są trudne dla obu stron. W normalnych warunkach gospodarczych należy jednak postawić sprawę inaczej: jeżeli ktoś nie nadaje się do określonej pracy, powinien czym prędzej ją zmienić, choćby po to, żeby odnaleźć właściwą ścieżkę. Problem polega na tym, że bardzo niewiele osób potrafi sobie to uświadomić i samodzielnie podjąć taką decyzję. Jestem przekonany, że każdy ma szansę osiągnąć sukces zawodowy, tylko musi umieć z niej skorzystać.
Co lubi Jarosław Mastalerz?
Zegarki – wybrał Omegę De Ville, ponieważ zegarek tej samej marki nosił jego ulubiony bohater literacki – Zośka z „Kamieni na Szaniec”
Ubrania – garnitury szyte na miarę w pracowni Janusza Bielenia w Warszawie. Do takiego rozwiązania przekonało go to, że krawiec uwzględnia 16 wymiarów, a markowi producenci zaledwie trzy. O doborze materiału i kolorach decyduje… żona, z wykształcenia politolog.
Wypoczynek – z rodzina w ciepłych krajach. Lubi też odwiedzać Sopot, gdzie ma mieszkanie przy plaży. Grywa w squash, lubi rodzinne wycieczki rowerowe.
Kuchnia – Sam lubi gotować dania z całego świata, najbardziej jednak włoskie.
Restauracja – „Fukier” w Warszawie
Samochód – jeździ służbowym audi A6. „Jedyne auto, jakie miałem na własność to fiat 126p”.
Hobby – historia. Uważa, że lektura książek poświęconym dawnym dziejom, może być użyteczna dla managerów.
