Rozmowa z Januszem Malinowskim, prezesem PKP Intercity SA
– Aż boję się zapeszyć: pociągi Intercity odjeżdżają zgodnie z rozkładem jazdy, firma wychodzi na finansową prostą, a w dodatku kieruje nią fachowiec, a nie dziennikarz lub polityk…
– Jestem przekonany, że na biznes trzeba patrzeć nie tylko z wysokości gabinetu szefa, ale przede wszystkim z pozycji przeciętnego klienta. Od dwudziestu lat codziennie dojeżdżam do pracy pociągiem. Mieszkam w Skierniewicach, pracuję w Warszawie. Nigdy nie kusiło mnie, żeby na tej trasie korzystać z samochodu, nie chcę bez sensu tracić czasu i denerwować się w korkach. Ma to również dodatkową zaletę: na własnej skórze testuję wszystkie pomysły kolejowych managerów.
– Czym dla pana jest kolej?
– Jako syn maszynisty, od zawsze żyłem sprawami kolei. W odróżnieniu od kolegów, nigdy nie marzyłem o kolejce elektrycznej. Dlaczego? Bardzo często towarzyszyłem ojcu w pracy i z bliska mogłem obserwować prawdziwą kolej. Rozumiem doskonale dzisiejszych fanatyków parowozów – naprawdę były to fascynujące maszyny. Łatwo sobie wyobrazić, jakie emocje budziła we mnie taka podróż. Nigdy nie zastanawiałem się nad wyborem zawodu. Od zawsze wiedziałem, że będę kolejarzem. Przez pięć lat dojeżdżałem – oczywiście pociągiem – z rodzinnej Iławy do technikum kolejowego w Olsztynie. Wybór kierunku studiów był również dla mnie czymś oczywistym – eksploatacja i utrzymanie pojazdów na WSI w Radomiu. Zaraz po dyplomie trafiłem do lokomotywowni w Iławie, gdzie musiałem zdać egzamin na referendarza.
– Tytuł ten przywodzi na myśl czasy sprzed II Wojny Światowej.
– W drugiej połowie lat 80., pomimo upadku zawodowego etosu, odwoływano się jeszcze do tradycji. Pracownicy PKP – łącznie z urzędnikami najwyższego szczebla – mieli mundury galowe i szczycili się stopniami podobnymi do wojskowych. Egzamin, o którym wspomniałem – dla mnie wręcz dziecinnie łatwy – wielu kolegom wydawał się szczytem nie do pokonania. Dziś sprawy te straciły na znaczeniu.
– Jak został pan top managerem kolejowym?
– Była to długa droga. Na początku wybrałem karierę inżyniera-projektanta. Moja żona pochodzi ze Skierniewic, więc postarałem się o przeniesienie do miejscowej lokomotywowni. Jako technolog zajmowałem się przebudowywaniem wagonów pasażerskich na specjalistyczne dla pociągów sieciowych. Działo się to u schyłku poprzedniego ustroju, gdy trudno było cokolwiek kupić, więc liczyła się pomysłowość. Pomimo rozlicznych kłopotów, jakoś sobie radziliśmy. Po dwóch latach, gdy skierniewicka lokomotywownia uległa likwidacji, trafiłem do biur PKP Warszawa Odolany. Był rok 1991 i tak rozpoczął się dla mnie czas dojazdów do pracy, który trwa do dzisiaj. Trafiłem do zespołu skupiającego ciekawych i kreatywnych ludzi, jak np. Henryk Rzepiejewski. Pracowaliśmy m.in. nad urządzeniami do testowania silników lokomotyw spalinowych. W tym czasie pojawiły się na rynku komputery. Nie mając środków na ich zakup, zorganizowaliśmy części i sami zbudowaliśmy potrzebne nam „pecety”. Skończyło się na małej burzy, ponieważ – używając biurokratycznego języka – „ujawniły się nieistniejące środki trwałe”.
Doświadczenia te spowodowały, że szczególnie wysoko cenię pracowników, którzy potrafią zrobić coś dobrego dla firmy, kierując się przy tym nie tylko obowiązującymi regułami, ale też własną inicjatywą.
– Przez wiele lat pracował pan w Dyrekcji Generalnej PKP, specjalizując się – jak głosi fama – w trudnych sprawach.
– Miałem dużo szczęścia, ponieważ poznałem tam wielu prawdziwych fachowców i świetnych managerów, m.in. Leszka Sucheckiego, Romualda Kellera i Włodzimierza Pijewskiego. To dzięki nim szybko zdobyłem wiedzę, jak działa przedsiębiorstwo globalne, jakim bez wątpienia jest PKP. Trafiłem na dobry grunt dla nowych inicjatyw, takich jak choćby symulator kolejowy do szkolenia maszynistów, przypominający pod wieloma względami urządzenia stosowane w lotnictwie. Pracowałem też nad urządzeniami do wykrywania awarii kół, które dziś kontrolują wagony Intercity. Pewnie byłbym do dziś – żartobliwie mówiąc – upartym technokratą, gdyby nie zaproponowano mi udziału w Radzie Nadzorczej spółki PKP – Katowickiego Przedsiębiorstwa Utrzymania i Napraw Infrastruktury Kolejowej. Reguły funkcjonowania przedsiębiorstwa, pozyskiwanie dla niego zleceń – w krótkim czasie pochłonęły bez reszty moją uwagę. Po roku byłem już przewodniczącym RN, wykorzystując kompetencje znacznie szersze niż wynika to z Kodeksu Spółek Handlowych… Na efekty nie trzeba było długo czekać. W związku z tym zostałem poproszony o pomoc w uporządkowaniu spraw kolejnej spółki. Była to Linia Hutniczo-Szerokotorowa, zatrudniająca 1,2 tys. osób i obsługująca przewóz rudy z Ukrainy i Rosji do Huty Katowice. Po raz kolejny zostałem szefem Rady Nadzorczej. W ciągu dwóch lat, współpracując intensywnie z zarządem, gruntownie poprawiliśmy kondycję firmy i powiększyliśmy jej możliwości działania na nowych rynkach. Realizowałem również wiele projektów restrukturyzacyjnych prowadzonych przez spółkę zarządzającą grupą PKP SA. Były to projekty i jednocześnie fantastyczne wyzwania dotyczące restrukturyzacji majątkowej, zakupu i wdrożenia do eksploatacji nowych pociągów, przekształceń własnościowych spółek oraz wyodrębnienia z Grupy PKP SA spółki Przewozy Regionalne.
– Skoro mowa o sprawach trudnych, to pamiętny przedgwiazdkowy spektakl z 2010 roku z nieistniejącym rozkładem jazdy i rosnące finansowe kłopoty Intercity spowodowały, że firma znalazła się na celowniku mediów.
– Od razu wyjaśnijmy, że to nie Intercity było odpowiedzialne za problemy z rozkładem, ale firma rzeczywiście była w bardzo złej kondycji. Przez 1,5 miesiąca – od lutego 2011 roku – pełniłem rolę dyrektora do spraw technicznych, żeby po tym czasie niespodziewanie zostać prezesem. Nie lubię zwlekać z decyzjami, więc zacząłem od uporania się z kwestią niesprawnych lokomotyw. Intercity potrzebowało trzydziestu. Choć miało do dyspozycji 47, to jednak jeździło ich zaledwie 18. Odbyłem szybkie tzw. męskie rozmowy z osobami odpowiedzialnymi za naprawy, więc potrzebne lokomotywy wróciły na tory. Automatycznie przełożyło się to na poprawę punktualności.
– Kolejna pańska decyzja…
– Dotyczyła wagonów. Gdy trafiłem do Intercity, jeździło ich zaledwie 1 tys., choć potrzebnych było co najmniej 1,2 tys. W związku z tym składy były zbyt krótkie, często przepełnione. Dokonałem przeglądu taboru, wybierając najlepsze spośród 3 tys., spełniające wymóg jazdy z szybkością 160 km/h. Kłopoty z wagonami polegały na tym, że miały w większości zużyte koła. W ub. roku spółka zamówiła zaledwie
40 kół na wymianę. Podjąłem radykalną decyzję zamawiając… 1,2 tys. kół. Dzięki temu mamy dziś do dyspozycji 1 220 w pełni sprawnych wagonów na torach i 240 w rezerwie. Zrobiłem zatem wszystko, co było można, aby przygotować się na świąteczne spiętrzenie pasażerów.
– Ile osób korzysta dziennie z usług Intercity?
– Średnio 40-45 tys., a okresowo do 100 tys. Jestem przekonany, że w najbliższych latach znacząco zwiększy się liczba pasażerów. Staramy się, aby nasza oferta była konkurencyjna zarówno w kontekście transportu kolejowego, jak i lotniczego. Zwykle podróż pociągiem trwa nieco dłużej niż samolotem, ale nasi pasażerowie nie muszą dojeżdżać na odległe lotniska, czekać przynajmniej godziny na odprawę, itp. Koleje są też nieporównywalnie mniej uzależnione od kaprysów pogody niż transport lotniczy. Udało nam się skrócić czas przejazdu na najbardziej newralgicznych trasach – średnio o 15-20 minut. W niecałe 2,5 godz. można z Warszawy dojechać do Poznania, w 2 godz. 40 min do Krakowa, a w 2 godz. 45 min do Katowic.
– Z kolei połączenie z Warszawy do Gdańska obsługuje coraz więcej samolotów.
– Zdaję sobie sprawę, że czas przejazdu – 5 godz. 12 min – na tej trasie trudno zaakceptować. W 2007 roku na trasie Warszawa-Gdańsk kursowało 15 pociągów i zaledwie 2 samoloty, dziś mamy 4 pociągi i 10 połączeń lotniczych. To się jednak zmieni po wprowadzeniu pociągów zespolonych na początku 2014 roku. Czas podróży ze stolicy do Gdańska skróci się do 2 godz. 20 min, a do Krakowa – do 2 godz. 10 min.
– Tyle już na ten temat powiedziano. Czy jest pan przekonany, że projekt ten zostanie wprowadzony w życie?
– To już nie jest czas decyzji, tylko realizacji. Obecnie pracujemy nad malaturą, czyli designem pociągów, które – przypomnę – będą składały się z siedmiu połączonych na stałe wagonów. Będą jeździły co godzinę na trasie Gdańsk–Warszawa –Kraków–Katowice. Jestem przekonany, że pasażerowie nie będą decydowali się na podróże lotnicze, tylko na nasze pociągi – ze względu na wygodę i cenę. Wracając do pańskiego pytania o szanse powodzenia projektu szybkich kolei – postrzegam je optymistycznie. Rzeczywiście, wiele mówiono na ten temat w latach 1997-98, ale wtedy zabrakło pieniędzy. Dziś wygląda to zupełnie inaczej – jesteśmy w Unii Europejskiej, dzięki czemu inwestycję finansują po połowie fundusze pomocowe i kredyt EBI. Kiedy 30 maja 2011 roku podpisałem dokumenty w tej sprawie, miałem poczucie, że realizuję marzenie mojego życia – chłopaka, który jeździł z ojcem lokomotywą i śnił o kolejach takich, jak w zachodniej Europie. Bardzo mnie cieszy, że po autostradach i drogach szybkiego ruchu rządowym priorytetem stały się koleje. Chcąc rozwiać wszelkie wątpliwości przypomnę, że 18 lipca podpisaliśmy stosowne porozumienie z EBI, a dzień później Skarb Państwa udzielił gwarancji.
– Proszę przypomnieć podstawowe informacje dotyczące tej niezwykle ważnej umowy.
– Kupujemy 20 pociągów za 400 mln euro. Wykonawca – firma Alstom – zapewnia siedemnastoletni serwis, więc techniczne przygotowanie składów będzie po jej stronie. Planujemy ceny biletów od 60 zł w drugiej klasie. W pociągu będą 402 miejsca, w tym 3 przedziały biznesowe z 4. fotelami. Zgodnie z oficjalną umową, pociągi mają pojawić się w Polsce od maja do listopada 2014 roku. Obecnie rozmawiamy o przyspieszeniu harmonogramu realizacji o 4 miesiące. Wszystko wskazuje na to, że pierwszy pociąg zespolony pojawi się w styczniu 2014 roku.
– Szybkość nowych pociągów warunkuje modernizacja infrastruktury.
– W tej dziedzinie jestem ostrożnym optymistą. To ważny rządowy priorytet. Na marginesie – kiedy kilkanaście lat temu przymierzaliśmy się do zakupu pociągów zespolonych „Pendolino”, osiągnięto w Polsce szybkość 251 km/h. Przykład Chin, gdzie niedawno jechałem pociągiem z szybkością 280 km/h, pokazuje, że modernizacja linii kolejowych jest łatwiejsza niż budowa autostrad.
– Do niedawna media poświęcały wiele uwagi kłopotom finansowym Intercity, więc samo nasuwa się pytanie, jak poradzicie sobie z takim problemem?
– Przed dziewięcioma miesiącami, kiedy zostałem szefem firmy, nasza sytuacja finansowa była rzeczywiście niełatwa. Rok 2010 firma zakończyła z 136 mln zł straty. Wstępnie zakładaliśmy 45 mln zł straty na koniec 2011 roku. Wszystko wskazuje na to, że będzie dużo lepiej i zakończymy z wynikiem zbliżonym do zera. Podjęliśmy bardzo energiczne działania naprawcze. Na szczęście, nasi poprzednicy zapoczątkowali proces niezbędnej restrukturyzacji kadr. Zawsze powtarzam, że podstawowym celem dla firmy, która ma problemy, jest odzyskanie płynności finansowej. To podstawowy warunek wiarygodności.
– Jakie zmiany czekają pasażerów Intercity?
– PKP Intercity rozpoczęło szeroki plan napraw i modernizacji taboru. W samym 2011 roku zakontraktowaliśmy naprawy dla blisko 1 000 wagonów, jak i ogłosiliśmy już przetarg na kolejne naprawy w przyszłym i następnym roku. W ramach ogłoszonego na dwa kolejne lata przetargu przeprowadzimy również modernizację 200. wagonów. Ponadto prowadzimy inne postępowania przetargowe, zakładające zakup 30. nowych piętrowych wagonów, które będą kursowały między Łodzią a Warszawą, oraz modernizację 68. wagonów, które w przyszłości obsługiwały będą trasę ze Szczecina do Przemyśla. Zdecydowaliśmy się też na daleko idące zmiany w dziedzinie sprzedaży biletów. Chcemy ograniczyć liczbę punktów sprzedaży na dworcach, zachęcając do rezerwacji i zakupów przez Internet. Wiąże się z tym zmiana filozofii sprzedaży. Zamierzamy skorzystać ze sprawdzonego wzoru, jaki wypracowały linie lotnicze. Nic nie stoi na przeszkodzie, żebyśmy wyraźnie zróżnicowali ceny biletów – uzależniając je od obłożenia określonych połączeń oraz czasu rezerwacji.
– Nie obawia się pan, że kolejne problemy z ustaleniem realnego rozkładu jazdy mogą uderzyć w Intercity?
– Nie mogę tego wykluczyć, ponieważ ostateczna decyzja nie do nas należy. Mam jednak to szczęście, że znam osobiście większość osób podejmujących decyzje w spółkach kolejowych; wierzę, że zdrowy pragmatyzm wygra z partykularnymi drobnymi interesami. Nikt nigdzie w świecie nie wymyślił lepszego systemu tworzenia rozkładu jak ten, w którym priorytet mają kursy międzynarodowe, potem dalekobieżne, a w końcu regionalne. Kolejna bardzo ważna zasada polega na tym, żeby przyzwyczaić podróżnych do określonego rytmu – np. pociągi z Warszawy w kierunku miasta X powinny wyjeżdżać o pełnej godzinie, w stronę miejscowości Y – zawsze 15 minut po pełnej godzinie, itd. Taki rozkład powinno się tworzyć na długie lata.
– Media przypięły panu łatkę chłodnego technokraty, a tymczasem sekret pańskiego sukcesu to, obok fachowości, umiejętny dobór współpracowników.
– To nie było łatwe, ale udało mi się namówić do współpracy znakomitych specjalistów, którzy wcześniej przyczynili się do rozwoju Intercity. Dzięki ich wsparciu mogę planować przedsięwzięcia, których celem nie jest już złapanie równowagi, ale wzmocnienie pozycji spółki w długiej perspektywie. Stawiam na managerów, którzy generują sukcesy. Inspirująca jest dla nas współpraca z osobami, które przyczyniły się do uporządkowania i usprawnienia warszawskiego ZTM, a doświadczenia sprawdzone w skali aglomeracji dobrze przekładają się na cały kraj.
– Jak postrzega pan przyszłość modnych obecnie pociągów luksusowych, które odwołują się do tradycji Orient Expressu?
– Przyjąłem ostatnio zaproszenie Michaiła Akułowa, wiceprezesa rosyjskich kolei RŻD, żeby towarzyszyć mu z Terespola do Warszawy w superluksusowym pociągu kursującym z Moskwy do Paryża. Cena przedziału dwuosobowego sięga 1 tys. euro. Za takie pieniądze można łatwo znaleźć samolot, ale wymagający pasażerowie wybierają kolej. Spotkanie to nie miało charakteru kurtuazyjnego – nasi rosyjscy partnerzy zdecydowali się wykorzystywać nasze wagony restauracyjne, które będą kursowały w tym wyjątkowym składzie z Warszawy do Paryża. Trudno o lepszy wyraz uznania dla jakości naszych usług.
Co lubi Janusz Malinowski?
Ubrania – styl klasyczny, z wyjątkiem piątków, gdy wybiera casual. Ceni polskie firmy – Vistula, Bytom
Wypoczynek – Mazury, okolice rodzinnej Iławy. Rekomenduje jezioro Jeziorak
Kuchnia – lubi ryby pod każdą postacią
Restauracja – „Bacio” w Warszawie
Samochód – jest miłośnikiem kolei, a nie motoryzacji. Swoim Nissanem podjeżdża do dworca, żeby przesiąść się do pociągu. Ma też służbowego Peugeota 406
Hobby – narzeka na brak czasu, chętnie częściej by wędkował. Zimą co roku wyjeżdża na 10 dni na narty do Słowacji, gdzie szusuje po 12 godzin na dobę. Jest miłośnikiem historii pierwszej Rzeczypospolitej, dużo czyta na jej temat
