Ireneusz Król

6

Rozmowa z Ireneuszem Królem, Prezesem firm Centrozap S.A. i Pronox S.A.

– Jest pan nazywany uzdrowicielem firm.

– W niektórych przypadkach nie była to terapia, ale reanimacja. Sam określam swoja specjalność jako „zamiatanie śmieci”. Przeprowadziłem 25 postępowań układowych. Żartobliwie mówiąc – wszyscy pacjenci przeżyli. Pierwsze doświadczenia w tej dziedzinie zdobyłem mając 29 lat, kiedy zostałem, najmłodszym w Polsce, dyrektorem kopalni „Wesoła”. Był rok 1990, po reformie Balcerowicza tzw. „kotwica inflacyjna” utrzymywała sztywne ceny węgla. Koszty rosły w błyskawicznym tempie, przychody się nie zmieniały. Teoretycznie rzecz biorąc zgodę na podwyżki mógł wydać urząd skarbowy. Skutek był taki, że kolejne zakłady traciły płynność.

– Słowem – sytuacja patowa. Co pan zrobił?

– W „Wesołej” doprowadziłem do zawarcia układu z wierzycielami. Następnie podobny scenariusz wprowadziłem w życie w kolejnych 12 kopalniach Katowickiego Holdingu Węglowego, którego zostałem wiceprezesem do spraw finansowych, tym razem także najmłodszym, bo w wieku 30 lat. W ciągu 5 lat postępowania układowe zostały zakończone. Proszę sobie nie wyobrażać, że było to łatwe zadanie. Miałem do czynienia z 27 związkami zawodowymi, które reprezentowały 60 tys. zatrudnionych. Jako ciekawostkę podam, że najmniejszy ze związków zrzeszał 7 osób.

– Mając za sobą taki sukces, mógłby siedzieć na tym samym stołku aż do emerytury.

– Od połowy lat 90. górnictwem zaczęła rządzić polityka. Wiele stanowisk obsadzano kierując się przynależnością do określonej ekipy, a nie względami merytorycznymi. W 1996 roku zdecydowałem się więc wystartować w konkursie na prezesa spółki „Fasing”, specjalizującej się w produkcji, świetnie znanych na całym świecie, łańcuchów m.in. dla przemysłu węglowego, rybołówstwa i energetyki. Jej właścicielem był XI Narodowy Funduszu Inwestycyjny. W ramach programu prywatyzacji wyodrębniliśmy trzy samodzielne podmioty gospodarcze, spółki z o.o. – Transfas, Fasing–Moj i Fasing–Gonar. W 1997 roku przeprowadziliśmy postępowanie układowe z wierzycielami. Firma osiągała bardzo dobre wyniki i w 2000 roku weszła na GPW.

– Po raz kolejny pojawiła się szansa, by odcinać kupony od tego sukcesu.

– To nie dla mnie, zdecydowałem się po raz kolejny pokierować firmą, która miała kłopoty. Był to Centrozap, który – czego wówczas nie podejrzewałem – miał mi dostarczyć emocji, jak z dobrego filmu. Mówiono o nim wówczas, że jest perełką polskiego przemysłu. W 1999 roku miał udany debiut giełdowy. Po dwóch tygodniach wybuchła afera, o której głośno było w mediach. Nie przewidziałem, na jaką wielką minę wsadzą mnie poprzednicy. Okazało się, bowiem że pomysłowi biznesmeni przygotowali plan, by kupić Centrozap za jego własne pieniądze. W dodatku inspektor skarbowy oskarżył firmę o wyłudzenie VAT poprzez pozorowany eksport. Tym razem postępowanie z wierzycielami nie przyniosło spodziewanego efektu. W połowie 2003 roku byłem zmuszony zgłosić wniosek o upadłość likwidacyjną. Spółka została wycofana z GPW. W końcu zostałem… jedynym pracownikiem Centrozapu. Były to naprawdę trudne chwile.

– A jednak się udało.

– Pomogły nowe rozwiązania prawne. Złożyłem wniosek o otwarcie układu w upadłości. Spółka wróciła do gry. Długi zostały spłacone lub wymienione na akcje. W listopadzie 2008 r. nastąpił ponowny debiut giełdowy. W 2009 r. firma miała przychody na poziomie 100 mln zł, a w 2010 r. planujemy osiągnąć 300 milionów złotych przychodów. W 2007 r., gdy wiedziałem już, że Centrozap sobie poradzi, wspólnie z wiceprezesem Mariuszem Jabłońskim podjęliśmy się restrukturyzacji, zapoczątkowanej ogłoszeniem wniosku o upadłość, Energoaparatury (ENAP). Zaangażowaliśmy się również w czynną pomoc dla Stalexportu Mostostalu Zabrze.

– Choć związany był pan z wieloma firmami, media utożsamiają pana z Cetrozapem.

– I trudno się temu dziwić. Jak już wspomniałem, moje doświadczenia związane z tą firmą mogłyby być kanwą niezłego scenariusza. Przypomnę, że firma była centralą handlu zagranicznego, a jednocześnie właścicielem odlewni w Kutnie, Dzierżoniowie, a także – w latach 2000-03 – odlewni w Śremie. Kolejne elementy tej konstrukcji to odlewnia rur w Ostrowcu Świętokrzyskim i Huta Szczecin. Gdyby firma przetrwała w niezmienionej formie do czasu boomu gospodarczego, miałaby obroty na poziomie 2 mld zł rocznie.

– Upadek spowodowała wojna organów skarbowych z firmą.

– Wspomniałem wcześniej, że Centrozap został niesłusznie oskarżony o wyłudzenie 50 mln złotych podatku VAT. Suma ta urosła z powodu odsetek do 120 mln zł. Nikt nie chciał słuchać naszych wyjaśnień. Nikogo nie obchodziło również to, że setki osób może stracić pracę. W konsekwencji państwo – którego interesu strzegli urzędnicy – mogło ponieść straty nieporównywalne ze sporną kwotą. Co więcej – deklaracja spłaty kwoty podstawowej też trafiła w próżnię. Kiedy Centrozap podniósł się z upadku, skierowaliśmy sprawę do sądu, dowodząc, że postępowanie urzędników skarbowych spowodowało, iż spółka straciła nie tylko aktywa i pieniądze, ale także dobre imię, zaufanie odbiorców, wiarygodność na krajowych i zagranicznych rynkach. Opracowaliśmy „Białą księgę” opisującą, co naprawdę kryło się za tą sprawą, kto zyskał na upadu firmy. Domagaliśmy się 100 mln zł odszkodowania. Po trzech latach procesu Sąd Okręgowy w Katowicach przyznał nam 42,5 mln zł odszkodowania od Skarbu Państwa. Niestety, Sad Apelacyjny uchylił ten wyrok. A było to przecież zadośćuczynienie nieadekwatnie małe w stosunku do rzeczywistych strat, nie tylko finansowych, ale też społecznych. Dla mnie ta sprawa jeszcze się nie skończyła, należę do zawodników, którzy nie uznają straconych piłek. Na marginesie w samym tylko Centrozapie pracowało kiedyś 650 osób. Urzędnicy skarbowi, którzy toczyli nierówną walkę ze spółką, nigdy nie odpowiedzą za dramat zwalnianych pracowników i ich rodzin. Takie mamy prawo. Sprawą interesowały się nie tylko media, ale też ludzie nauki. Na SGH powstał doktorat na ten temat oraz kilka analiz ekonomicznych.

– Który z epizodów walki o spółkę zapamiętał pan najbardziej?

– Było to głosowanie wierzycieli, które miało wskrzesić spółkę. Chodziło o skonwertowanie 30 mln złotych długów na akcje. Dzień przedtem zostałem wezwany do urzędu skarbowego, gdzie usłyszałem, że mam odstąpić od układu, ponieważ mogą mnie czekać bardzo przykre konsekwencje. Nie przestraszyłem się. Co więcej, układ wsparł jeden z kluczowych wierzycieli – ING Bank Śląski.

– Mógł pan przystąpić do uruchomienia firmy na nowo.

– Powiedziałbym raczej, że musiałem stworzyć nowy biznes. Usiadłem „po turecku” i zacząłem analizować sytuację: rynek się skrócił, luka po spółce została wypełniona. Doszedłem do wniosku, że największą szansą jest dla firmy rynek wschodni, na którym Centrozap zawsze był bardzo dobrze postrzegany. Stwierdziłem – na ropę i gaz nie mamy już szans, Rosjanie dawno rozdysponowali koncesje. Ale jest przecież jeszcze drewno.

– Jak wyglądał ponowny start?

– Na początku zaproponowałem współpracę mojej starej ekipie, 20 osobom, które znałem od przynajmniej 15 lat. Większość z nich znalazła już niezłe posady, ale postanowili zaryzykować razem ze mną.

– Trudno o lepszą nagrodę dla managera.

– Nie przepadam za teoretyzowaniem na temat zarządzania, choć skończyłem studia MBA. To naturalne, że jeśli ktoś jest postrzegany jako lider, może liczyć na wsparcie swego zespołu nawet w najtrudniejszych chwilach. Moi współpracownicy wiedzą, że zawsze stawiam sprawy prosto, nie owijając w bawełnę. Najbardziej lubię jasne sytuacje. W czasie kryzysu, gdy już wszystko wysypie się z szafy, nie ma co zamiatać pod dywan, bo i tak się nie zmieści. Lepiej szybko przystąpić do działania.

– Stąd imponujący projekt budowy zakładu przetwarzającego drewno w republice Komi.

– Postanowiliśmy skorzystać z szansy, jaką stwarzał jeden z programów specjalnych rządu Federacji Rosyjskiej. Chodzi o to, by aktywizować zapóźnione gospodarczo regiony. Z zachodniego Uralu dotychczas eksportowano drewno, które było przetwarzane za granicą. W związku z tym władze wprowadziły wysokie cła, stwarzając jednocześnie preferencyjne warunki dla firm, które będą chciały zainwestować w miejscowe zakłady. W realizacji tego przedsięwzięcia bardzo mi pomógł Stanisław Woźniak z Wrocławia, który mieszka w Rosji od 40 lat i ma zarówno bogate doświadczenia zawodowe jako budowniczy, jak i szeroką sieć doskonałych kontaktów. Decyzję o tym, że wchodzimy w ten biznes podjęliśmy bez wahania. Republika Komi ma bardzo duży areał lasów, a my otrzymaliśmy arendę na 850 tys. hektarów. Surowca wystarczy tam na 100 lat, albo i dłużej. W dodatku nie obowiązują tam restrykcyjne przepisy, jak w Polsce, dotyczące gospodarki leśnej. Budowa nowoczesnego zakładu w tej części świata przypomina pionierskie czasy. Jest to biznes, który przez wiele lat powinien stanowić główne źródło przychodów firmy.

– Giełda nie zareagowała aż tak optymistycznie na ten projekt.

– Czas na realną wycenę Centrozapu dopiero przyjdzie. Duża płynność to efekt rozdrobnienia akcji. Spółka jest bardzo stabilna, zadbaliśmy o dywersyfikację biznesu inwestując na rynku drzewnym, energetycznym, odlewniczym, stalowym, chemicznym, maszynowym, hutniczym i surowcowym. Produkujemy paliwo ekologiczne. Planujemy rozwijanie handlu energią elektryczną oraz zajmować się restrukturyzacją przedsiębiorstw. W tej ostatniej dziedzinie mamy specjalistów o ogromnej wiedzy i doświadczeniu. Mamy za sobą restrukturyzację Litmaszu, firmy z Naddniestrza. Doceniliśmy potencjał Zakładu Usług Technicznych Zgoda ze Świętochłowic, które wytwarzają wały korbowe do statków pełnomorskich. Jesteśmy obecnie właścicielami tej marki. Kupiliśmy od Statoil Poland ponad 99 proc. udziałów w spółce zajmującej się obrotem paliwami i środkami smarnymi. Dzięki temu przejęciu możemy zająć się importem paliw ze Wschodu. Lista naszych aktywności jest znacznie dłuższa.

– Mając tyle na głowie, zdecydował się pan jednak zostać prezesem przeżywającego trudne chwile Pronoksu.

– Zostałem poproszony o pomoc. Po przeanalizowaniu sytuacji spółki, która szczególnie mocno odczuła skutki kryzysu, stwierdziłem, że najlepszą metodą na uzdrowienie sytuacji jest wypracowanie układu z wierzycielami. Powodów, dla których zdecydowałem się podjąć to wyzwanie, było więcej. Rozglądaliśmy się za siedzibą w Katowicach, a Pronox dysponuje nowoczesnym biurowcem. Zamierzamy też korzystać z należącej do niego bazy logistycznej w Dąbrowie Górniczej. Cieszy mnie, ze firma wróciła do korzeni, stawiając na montaż telewizorów LCD. Mamy już kontrakty na I połowę 2010 roku. Kolejny atut to 60 proc. udziałów w „agito.pl”, którymi dysponuje Pronox. Chcemy w niedługim czasie wprowadzić tę firmę na NewConnect.

– Twierdzi pan, że każda firma powinna upaść raz na 50 lat.

Proszę nie traktować tego dosłownie, ale często jest to konieczne, żeby wyczyścić problemy narastające przez lata. Zwykle upadłość przypomina operację na otwartym sercu, ale operacje są po to, żeby pacjent mógł wrócić do zdrowia.

Co lubi Ireneusz Król?

Zegarki – od 10 lat używa Omegi Constellation

Pióra – dostał w prezencie od przyjaciela Watermana, ale na co dzień od 15 lat używa długopisu tej samej firmy

Ubrania – styl włoski, zawsze do biura zakłada krawat. W weekendy – jeansy i adidasy

Wypoczynek – z rodziną: żoną, córką i synami. W zimie jeżdżą na nartach przez 10 dni, w lecie spędzają 2 tygodnie nad ciepłym morzem, żeby ponurkować

Kuchnia – rosyjska, bliny z kawiorem, solianka, ucha z okoni, wódka „Parlament” samochód porsche Cayenne, przez 20 lat używał 40 aut służbowych różnych marek, z których najlepiej wspomina volvo S80

Hobby – od 15 lat aktywnie kolekcjonuje sztukę, zwłaszcza z okresu „Młodej Polski”. Jeździ na nartach, poluje. Nurkował – również na dużych głębokościach – w różnych miejscach świata.