Igor Chalupec

5

Rozmowa z Igorem Chalupcem, Prezesem zarządu ICENTIS Corporate Solutions i ICENTIS Capital.

– Zawędrował pan na managerski Parnas, żeby jednak uruchomić własną firmę.
– Myślę, że jest to naturalna droga. W pewnej chwili dochodzi się do wniosku, że w dziedzinie zarządzania cudzym biznesem powiedziało się już ostatnie słowo. To najlepszy czas na uruchomienie własnej działalności, która stanowi sprawdzian wcześniejszych dokonań. Decyduje się przecież o swoich pieniądzach. I wreszcie to najlepszy  sposób na to, aby samemu decydować o swoim losie zawodowym.

– Jak zaczęła się pańska kariera managerska?
– W 1989 roku, czyli na samym początku polskiej transformacji. Studiowałem Handel Zagraniczny na SGPiS  (dzisiejsze SGH) w Warszawie. Po trzecim roku podjąłem równolegle studia prawnicze na UW. Było to zgodne z moimi zainteresowaniami, ale też marzyłem o tym, by poczuć, na czym polega przyjemność studiów na uniwersytecie. Moje pierwsze doświadczenia zawodowe zdobywałem w dwóch firmach konsultingowych: Polexpert i Proexim, gdzie miałem szczęście pracować z takimi fachowcami, jak Andrzej Wrębiak czy Henryka Bochniarz. Trudno było wtedy znaleźć lepszą praktyczną szkołę biznesu.

– A jednak przeniósł się pan do Banku Pekao SA.
– Otrzymałem fantastyczną propozycję. W czasach, gdy w naszym kraju dopiero wykluwał się prawdziwy biznes, miałem szansę utworzyć biuro maklerskie. Jak to zwykle w życiu bywa, zadecydował przypadek. W czasie prywatnego spotkania dowiedziałem się, że kandydat na to miejsce zrezygnował, a bank pilnie szuka innej osoby. Nie mogłem czekać bezczynnie. Los dał mi szansę udziału w historycznym wydarzeniu – odbudowie polskiego rynku kapitałowego. Później zrobiłem też licencję maklerską nr 45.

– Mam wrażenie, że kontakt z bankiem, który korzeniami tkwił w PRL, musiał pana rozczarować.
– Ująłbym to inaczej. Bank też był wtedy na początku swojej przemiany pod kierunkiem ówczesnego prezesa, nieodżałowanego Mariana Kantona, który zginął w wypadku samochodowym w sierpniu 1996 roku. Jednym z nowych obszarów działalności, które Marian chciał rozwinąć, była bankowość inwestycyjna – dość wizjonerska decyzja w tamtym czasie. Stanąłem więc przed trudnym zadaniem, które albo by mnie pokonało, albo zrobiło ze mnie managera. Ważne było to, aby nie „utknąć” w ówczesnej kulturze korporacyjnej banku, ale budować ją na nowo w swoim obszarze. Już na początku musiałem więc podjąć trudną decyzję o rozstaniu się ze wszystkimi wcześniej zatrudnionymi osobami, które miały ze mną współtworzyć biuro maklerskie. Okazało się, że zastana w banku kadra nie ma kompetencji potrzebnych w pracy w domu maklerskim. Łatwo sobie wyobrazić, jakie to wywołało reakcje. Miałem zaledwie 24 lata i zaproponowałem decyzje, które w tamtym czasie mocno szokowały.  Postawiłem wszystko na jedną kartę i wygrałem, gdyż udało mi się zbudować team, który doskonale zdał egzamin.

– I tak zaczęła się pańska błyskawiczna kariera w banku.
– Po pięciu latach, w 1995 roku, prezes Marian Kanton, zadowolony z działania biura maklerskiego, zaproponował mi miejsce w zarządzie. Początkowo odpowiadałem za bankowość inwestycyjną i fundusze inwestycyjne, program NFI oraz powstające Powszechne Towarzystwo Emerytalne. W 1996 roku, po śmierci Mariana i przejęciu prezesury przez Andrzeja Dorosza, mój  zakres obowiązków się zmienił. Zająłem się bankowością korporacyjną i finansowaniem przedsiębiorstw, co było niezwykle interesujące, tym bardziej że Pekao SA w tym czasie przygotowywało się do największej fuzji w Polsce, konsolidując trzy banki regionalne. Kolejnym krokiem było wejście na giełdę i sprzedaż kontrolnego pakietu akcji inwestorowi strategicznemu, czyli Unicredito Italiano (dzisiaj UniCredit). Wejście UniCredit do naszego banku przyniosło wiele pozytywnych zmian, ale z biegiem czasu stało się jasne, że centrum wielu decyzji strategicznych i biznesowych jest gdzie indziej. Nie odnalazłem się w pełni w tej rzeczywistości i w takiej sytuacji miałem tylko jedną możliwość – musiałem sobie poszukać innej pracy.

– Żałuje pan lat przepracowanych dla banku?
– Na pewno nie, było to niezwykle ciekawe doświadczenie. Czuję tylko pewien niedosyt. Pozostało mi jedno niezrealizowane marzenie biznesowe – kierowanie bankiem – do którego czułem się dobrze przygotowany.  Cóż – stało się inaczej. Czekała mnie więc kolejna, niespodziewana i dość stresująca przygoda, czyli funkcja podsekretarza stanu w Ministerstwie Finansów. Notabene, trudno w to uwierzyć, ale kiedy odchodziłem po roku i trzech miesiącach mogłem się poszczycić najdłuższym stażem wśród wiceministrów!

– Do ministerstwa nie trafia się i nie odchodzi się przypadkiem…
– Minister Andrzej Raczko szukał kogoś, kto zajmie się sprawami rynku finansowego i negocjacjami akcesyjnymi w ramach przygotowań do wejścia do UE. Ja miałem roczny zakaz konkurencji (nie mogłem pracować w bankowości) i ochotę spróbowania sił w administracji publicznej. Byłem człowiekiem spoza bieżącej polityki, ale na moim stanowisku nie miało to znaczenia, więc zostałem zaakceptowany.

– Czas na najszerzej znaną część pańskiego życiorysu, czyli szefowanie ORLENowi.
– W firmie w 2004 roku działo się źle, gdyż nadmiernie w działalność PKN ORLEN weszła polityka, a właściwie politycy. Toteż rada nadzorcza szukała managera o bogatym życiorysie biznesowym, a zarazem niezaangażowanego w polityczne rozgrywki. Zwrócił się do mnie w tej sprawie head hunter –  firma Korn/Ferry. Po raz pierwszy powiedziałem: nie. Za drugim razem zdecydowałem się jednak ubiegać o to stanowisko.

– Tym razem mógł pan sobie porządzić na całego, jak to bywa w firmach państwowych.
– Proszę mnie nie prowokować. Dla kogoś, kto chce coś zrobić, jest to trudny kawałek chleba. Kibicom jest łatwiej, tu ma pan rację. Firma miała niewłaściwą strategię, fatalną strukturę organizacyjną, archaiczny sposób podejmowania decyzji, a w dodatku ciągnęły się za nią różne afery. Proszę mi wierzyć – sytuacja była nie do pozazdroszczenia. Tym bardziej że otaczała mnie wokół niewiara, że z ORLENEM można coś zrobić pozytywnego. Musiałem przeprowadzić głęboką reformę. Biznesowo prawdziwą kulą u nogi była sieć detaliczna, przypominająca czasy PRL. Na szczęście, działem tym zdecydował się pokierować Wojciech Heydel, który stworzył świetny zespół i w błyskawicznym tempie przeprowadził zmiany, z których jesteśmy dumni do dziś. Zawsze staram się tankować na stacjach ORLENU, ponieważ uważam, że reprezentują one najwyższy standard.

– Ma pan kartę stałego klienta?
– Oczywiście, że tak.

– Doprowadził pan do finalizacji przejęcia litewskiej rafinerii AB Mažeikiu Nafta. W rankingu najbardziej nieudanych transakcji – pewne pierwsze miejsce.
– To kliniczny przykład tego, jak polityka, wtrącając się do biznesu, potrafi zabić nawet najlepszy interes. Przykro mi, gdy wysłuchuję i czytam komentarze na temat tego projektu, ale miejmy świadomość, że zostałem odwołany ze stricte politycznych powodów przez PiS, trzy tygodnie po przejęciu rafinerii, i trudno mi brać odpowiedzialność za wszystkie przyszłe działania i zaniechania. Mimo że inwestycja w Możejki była od początku traktowana przez zarząd spółki typowo biznesowo, dorobiono jej polityczną twarz, głównie za sprawą nieżyjącego prezydenta Lecha Kaczyńskiego, który uczynił z niej jeden ze sztandarów swojej prezydentury. Mimo że kluczowe decyzje jej dotyczące zapadły za aprobatą Rady Nadzorczej powołanej w czasach premiera Marka Belki, po przejęciu władzy przez PO ta łatka nie pomogła inwestycji. Nikt nie miał do niej serca. Dodatkowo, stosunki polsko-litewskie, w pewnym momencie odbudowane między innymi dzięki Możejkom, uległy radykalnemu załamaniu. Dziś widać, że strony nie potrafią się porozumieć w najprostszych sprawach. Nie potrafię tego zrozumieć i sądzę, że wina jest obopólna. Napisaliśmy z Cezarym Filipowiczem na ten temat książkę „Rosja, ropa, polityka”, w której szczegółowo przedstawiamy przebieg i przesłanki tej inwestycji. Krótko mówiąc – sprawa ta mogła mieć zupełnie inny finał.

– Premier Marcinkiewicz objął urząd 19 października 2005 roku, a pan z Orlenu odszedł 18 stycznia 2007.
– Cóż, jak widać, broniłem się dzielnie i udało mi się nawet przetrwać Kazimierza Marcinkiewicza (z którym zresztą mieliśmy dobrą relację). Choć mieliśmy świetne rezultaty, wiedziałem, że jestem przeznaczony do odwołania. Aż cztery razy próbowano mnie odwołać. Uważałem jednak wtedy, że jest o co walczyć. W ponad dwa lata udało się diametralnie odnowić wizerunek firmy. Równie ważne było to, czego nie widać z zewnątrz. Zmieniła się struktura firmy, z regionalnej na scentralizowaną. Wiązała się z tym znaczna redukcja zatrudnienia i kosztów. Skutecznie weszliśmy na rynek czeski, choć odbyło się to w ekstremalnie trudnych warunkach, związanych z zawartymi wcześniej, przez poprzedni zarząd, niekorzystnymi umowami handlowymi. O detalu mówiłem. Wszystkie te zmiany procentują do dziś.

– I tak dochodzimy do własnego biznesu.
– Żegnając się z ORLENEM, mieliśmy z kolegami plan uruchomienia funduszu private equity inwestującego w średnie i duże polskie przedsiębiorstwa. Założyliśmy wówczas firmę ICENTIS Capital. Ten plan, z uwagi na wybuch kryzysu finansowego, się nie powiódł, ale równolegle uruchomiliśmy firmę doradztwa finansowego ICENTIS Corporate Solutions. W 2007 roku doradzałem właścicielowi CTL Logistics przy sprzedaży tej firmy. Kupił ją fundusz inwestycyjny Bridgepoint i była to druga największa tego typu transakcja w historii Polski. Udało się ją sfinalizować tuż przed kryzysem. Później uzyskaliśmy kolejne mandaty, m.in. w sektorze chemicznym, energetycznym, deweloperskim i infrastruktury. Nie zapomnieliśmy jednak o własnej działalności private equity. ICENTIS Capital wrócił do niej kupując w 2010 roku, we współpracy z amerykańskim funduszem hedgingowym Eton Park, Ruch SA. Obecnie wiele czasu poświęcam tej firmie, o ogromnym potencjale, choć wymagającej jeszcze większych zmian niż kiedyś ORLEN. Jednak Ruch to dopiero początek i mam nadzieję, że przed nami wiele nowych, interesujących projektów.

– Jak widać – ciągnie wilka do lasu. Jak patrzy pan dziś na swoje unikalne doświadczenia managerskie?
– Chyba nie jestem aż takim wyjątkiem. Wiele osób w Polsce odniosło wspaniałe sukcesy, być może mniej o nich pisano. Proszę to potraktować z przymrużeniem oka, ale zastanawiałem się, dlaczego nie przyznaje się Nagrody Nobla dla managerów. Gdyby ją przyznawano, głównym kryterium powinien być talent i umiejętność wytyczenia wizji, a nie konkretna wiedza czy umiejętności. O powodzeniu decyduje przecież to, czy mając prawidłowo określony cel, potrafimy podjąć właściwe decyzje i stworzyć zespół je realizujący. Żeby tak się stało, trzeba mieć w sobie wielką determinację. Czasem taka osoba jest postrzegana jako kompletny wariat. Lecz przecież warunkiem sukcesu jest nierzadko umiejętność działania wbrew ustalonym zasadom. Sam się o tym wielokrotnie przekonałem..

– A gdyby miał pan wyliczyć cechy decydujące o sukcesie managera?
– Wymieniłbym w jednym rzędzie cechy charakteru i wrodzone zdolności oraz potencjał uczenia się. Bardzo cenię profesjonalizm, lecz dobry warsztat musi cechować nie tylko managerów, ale wszystkich pracowników, niezależnie od stanowiska. Moim zdaniem, nie ma większego znaczenia lojalność rozumiana jako poddaństwo. Manager musi umieć stworzyć zgraną drużynę, która koncentruje się na celach, a nie na wewnętrznej konkurencji.

Co lubi Igor Chalupec?

Zegarki – najbardziej ceni firmy Breguet i Patek Philippe. Zainteresowanie drugą z marek przejął po ojcu
Ubrania – w pracy styl klasyczny, choć ostatnio częściej chodzi w koszuli bez krawata. Nie wyobraża sobie przyjścia do pracy w dżinsach. Ulubiona marka – Zegna
Wypoczynek – w ramach domowego kompromisu: pół na pół aktywne zwiedzanie z leniuchowaniem na słońcu. Zimą narty. Najchętniej jeździ na południe Francji, do Prowansji oraz do Azji Południowo-Wschodniej. Na narty do Szwajcarii i Francji
Kuchnia – domowa – najlepsza na świecie
Restauracja – w Warszawie kilka, również ma ulubione za granicą
Samochód – teraz BMW 335i, ale jest otwarty na nowe marki
Hobby  literatura s-f i dobre kino. Bardzo lubi grę w brydża. Należy do klubu w brydżowej polskiej 1. lidze. Poleca tę grę innym managerom, ponieważ pomaga ona w ćwiczeniu pamięci, planowaniu strategicznym i uczy dyscypliny w pracy zespołowej