Götz Ahmelmann

2

Rozmowa z Götzem Ahmelmannem, wiceprezesem Lufthansy ds. sprzedaży i usług w Europie

– Od roku jest pan wiceprezesem odpowiedzialnym za bardzo ważny fragment funkcjonowania koncernu.
– Dokładnie od 1 kwietnia 2012 roku – i to nie był żart primaaprilisowy – jestem odpowiedzialny za sprzedaż i operacje lotnicze na terenie całej Europy, z wyłączeniem Austrii, Szwajcarii i Niemiec. To i tak w sumie 50 krajów obejmujących 35 przedstawicielstw Lufthansy, 100 lotnisk i około 3 800 lotów tygodniowo.

– Pańskie CV jest fascynujące. Wiele lat mieszkał pan w Ameryce Południowej. Czy zdobyte wówczas doświadczenia dzisiaj procentują?
– Dzieciństwo spędziłem w Ameryce Południowej. W stolicy Chile, Santiago, ukończyłem szkołę podstawową. I oczywiście otoczenie, w którym się wzrasta powoduje, że ma się zupełnie inny punkt widzenia, inną perspektywę, niż miałbym jako nastolatek wychowujący się w Niemczech. Nie tylko kultura tych krajów, mentalność, ale i język powodują, że jest się w pewien sposób od zarania kosmopolitą, obywatelem świata. I to był zapewne też powód, dlaczego zainteresowałem się liniami lotniczymi, bowiem poszukiwałem podświadomie tego pierwiastka międzynarodowego w przyszłej pracy.

– Pana życie zawodowe od początku związane jest z Lufthansą.
– Pod koniec lat 80. na krótko wróciliśmy do Niemiec, aby znów wyjechać do Wenezueli. Po powrocie do Niemiec zdecydowałem się na dwutorową dalszą edukację. Z jednej strony, praktycznie postanowiłem poznać arkana pracy i organizacji portu lotniczego, lotnictwa pasażerskiego, frachtu, odprawy pasażerów, systemu rezerwacji, słowem wszystkiego, co kryje się pod szeroko rozumianym terminem transportu lotniczego. Był rok 1992 i od tego czasu datuje się moja przygoda z Lufthansą. Równolegle rozpocząłem studia na wydziale zarządzania Uniwersytetu w Hagen. Po latach uważam, że była to optymalna kombinacja praktyki z teorią.

– Ale de facto jest pan związany zawodowo z Lufthansą od 1996 roku.
– Po studiach, w 1996 r. w głębi duszy myślałem o wyjeździe zagranicę. Tam mnie ciągnęło. Zostałem w Niemczech i wkrótce przydzielono mi pracę w dziale handlowym frankfurckiego lotniska. Następnie zostałem konsultantem w zarządzaniu produktem na trasach dalekiego zasięgu. W latach 1998-99 byłem odpowiedzialny za wyposażenie kabin pasażerskich rejsów krótko- i długodystansowych. Następnie przez 5 lat przewodziłem, pod kierownictwem prezesa zarządu Lufthansy, projektowi dotyczącemu rozwoju i organizacji strategicznych obszarów firmy.

– I tak dochodzimy do przełomowego roku 2007…
– Można tak powiedzieć, bo wtedy rozpocząłem projekty dużo większego kalibru. Od 2007 do tego roku byłem odpowiedzialny za zarządzanie, koordynację i rozwój oraz światową współpracę partnerów Lufthansy, w tym także partnerów z obszaru programu Star Alliance. Ponadto zaprojektowałem, wdrożyłem i opracowałem wiele różnych wspólnych przedsięwzięć z innymi partnerami lotniczymi. Jak już pan wspomniał, dokładnie rok temu zostałem wiceprezesem zarządu Lufthansy odpowiedzialnym za sprzedaż i serwis w Europie.

– To taka modelowa kariera. Kiedy odkrył pan w sobie talent do zarządzania?
– Sam talent nigdy nie wystarcza, jeżeli nie jest poparty rzetelnym wykształceniem. Dla mnie bardzo pomocne było środowisko, w którym wzrastałem. Ta różnorodność kultur, różne języki towarzyszące mi w dzieciństwie, spowodowały, że szybciej nawiązuję kontakty, wsłuchuję się i rozumiem oczekiwania innych. Ale powrócę do wykształcenia. Oprócz tego, co już wspomniałem, czyli praktycznej nauki w Lufthansie i zarządzaniu, uzupełniłem moje wykształcenie o psychologię oraz studia marketingu, organizacji i planowania.

– Rynek polski jest ważny dla Lufthansy?
– Polska jest dla nas od wielu lat bardzo ważnym rynkiem. Stale rozbudowujemy nasze połączenia i w chwili obecnej operujemy już z 7 miast. Prawie 40-milionowy kraj… I jeżeli się przyjrzeć całej wschodniej Europie, to Polska jawi się, jako zielona wyspa o stałym wzroście gospodarczym.  Badania ostatnio przeprowadzone pokazują, że jesteśmy też ulubioną linią polskich biznesmenów, którzy wybierają naszą klasę biznes.

– Lufthansa, jak każdy niemiecki produkt Premium, kojarzy się z rzetelnością i solidnością.
– Pracujemy bez przerwy nad dalszym ulepszaniem naszego serwisu, komfortu naszych pasażerów, obsługi pokładowej, ale i lotniskowej. Dlatego wydajemy tyle pieniędzy na stworzenie jeszcze większego komfortu dla naszych pasażerów. Ale najwyżej cenimy sobie zaufanie, którym darzą nas nasi pasażerowie i robimy wszystko, aby to przeświadczenie jeszcze bardziej ugruntować.

– Wspominał pan o kolosalnych kwotach wydawanych przez przewoźnika, aby pasażerom jeszcze wygodniej i bezpieczniej się latało?
– Wdajemy ponad 3,5 miliarda euro na nowe produkty, ale koncentrujemy się na nowej klasie biznes. Tylko na modernizację foteli wydajemy milion euro dziennie. Potrzebujemy ponad 3 lat, aby zakończyć ten projekt wyposażenia w nowe fotele naszej klasy biznes.

– W jakim zakresie Lufthansa jest innowacyjna?
– Muszę przyznać, że nie jesteśmy pierwszym przewoźnikiem, który wprowadził płaskie fotele do spania w klasie biznes. Gdzie rzeczywiście jesteśmy innowacyjni? Na przykład, jesteśmy pierwszą linią, w której można otrzymywać swoją mobilną kartę pokładową SMS-em lub e-mailem. Staramy się wprowadzać innowacje nie tylko na pokładach naszych samolotów, tak jak w przypadku Boeinga 747-8 i ich foteli, ale także w odprawie ruchu pasażerskiego.

– Wrażenie robi kabina First Class w nowym Boeingu i First Class Terminal we Frankfurcie, laureaci najbardziej prestiżowej nagrody Skytrax.
– Przyznam, że dumni jesteśmy z tego rankingu i nagrody, przyznania nam 5 gwiazdek za naszą First Class. Poza luksusem i spersonalizowaną obsługą na pokładzie, pasażerowie mogą korzystać z First Class Lounge, który we Frankfurcie posiada SPA, łazienki z wannami, sypialnie i restauracje oraz usługę dowozu limuzyną. To produkt przeznaczony dla najbardziej wymagających pasażerów. Zdradzę już, że nasze menu zostanie wzbogacone w maju o nowe propozycje kulinarne nie tylko na trasach dalekiego zasięgu, ale i europejskich.

– Dokąd zmierza Lufthansa, jaki ma azymut biznesowy?
– Chcemy zachować pozycję lidera w Europie. Ważny punkt w naszych planach to zwiększenie opłacalności i przychodów firmy, co powoduje powstanie nowych programów oszczędnościowych. Musimy też myśleć dalekowzrocznie i przyszłościowo, stąd nasz program inwestycyjny, największy w dziejach naszej firmy, zakładający zakup 236 samolotów, które zasilą naszą flotę w najbliższych latach. Wydaliśmy na ten program 22 mld euro i planujemy wydać kolejne 3,5 mld euro na nowe produkty – nowe fotele, rozrywkę i uatrakcyjnione menu pokładowe.

– LOT jest do kupienia. Czy nad Renem jest jakieś zainteresowanie polskim narodowym przewoźnikiem?
– Coś słyszeliśmy na ten temat. Ale już w zeszłym roku postanowiliśmy odrobić własne zadania domowe. Mamy już w swojej grupie szwajcarskie linie Swiss i austriackie Austrian. Jak powiedziałem, w chwili obecnej musimy się skoncentrować na pracy na własnym podwórku, bo stoją przed nami jeszcze ważne wyzwania. Dopóki nie zrealizujemy planów w ramach naszej firmy, nie zamierzamy się angażować w kupno nowej linii.

Co lubi Götz Ahmelmann?

Zegarek – Rolex
Pióro – „Niestety, chociaż mam sentyment do pisania piórem, używam najczęściej komunikatorów internetowych.”
Kuchnia – „Jestem sporo w podróży i dlatego chętnie wszędzie próbuję kuchni lokalnych. Ale gdy wracam do domu, to z przyjemnością pochylam się nad naszą domową kuchnią niemiecką.”
Hobby –  „Dużo czasu staram się spędzać z rodziną, bo często jestem poza domem.
W wolnych chwilach jeżdżę rowerem górskim i latam małymi samolotami w okolicach Frankfurtu.”