Rozmowa z prezesem Budimeksu S.A. Dariuszem Blocherem
– Wiadomość, że Budimex nie wybuduje autostrady A1 Stryków – Pyrzowice, delikatnie mówiąc, zirytowała polskich kierowców.
– Niestety, ziścił się jeden z prawdopodobnych scenariuszy, który także trzeba było brać pod uwagę.
– „Autostrada Południe”, której udziałowcem jest pańska firma, zakładała realizację w ramach PPP, czyli partnerstwa prywatno-państwowego. Szereg przykładów dowodzi, że w naszych warunkach takie rozwiązanie nie ma szans powodzenia.
– Nie chciałbym wywoływać kolejnej dyskusji na temat PPP. Jest to model, który sprawdził się w wielu krajach, ale w Polsce styk tego, co państwowe i prywatne, automatycznie wzbudza podejrzenia o niejasne interesy, co skutecznie zniechęca. Przystępując do przetargu na budowę odcinka Stryków-Pyrzowice, byliśmy przekonani, że tym razem dobrze skonstruowany model PPP wreszcie sprawdzi się w praktyce.
– Stało się jednak inaczej. Dlaczego?
– Finansowe założenia tej inwestycji powstały w 2008 roku, zanim nadciągnął kryzys. Niewiele osób wie, że Autostrada Południe w przeciwieństwie do innych obecnych w Polsce koncesjonariuszy nie miała możliwości poboru od Skarbu Państwa stałej opłaty, niezależnej od natężenia ruchu. Umowa koncesyjna zakładała bardziej ryzykowny dla Autostrady Południe wariant , w ramach którego spółka pokrywałaby koszty obsługi kredytów, a także finansowałaby utrzymanie drogi z pieniędzy za przejazd pobieranych od kierowców. Fakt ten negatywnie wpłynął na ocenę ryzyka tej inwestycji przez banki. Koncesja miała trwać 35 lat. W przypadku znacznego wzrostu natężenia ruchu zakładaliśmy dobudowanie do obu jezdni kolejnego, trzeciego pasa. Kryzys pokrzyżował te założenia. Prognozy natężenia ruchu spadły aż o 18 proc., a koszt pieniądza wzrósł kilkakrotnie. Chociaż wiele banków skłonnych było finansować inwestycję, to jednak rachunek ekonomiczny przestał się zgadzać. Żeby projekt koncesyjny stał się rentowny, należało zmienić założenia umowy. A na to strona publiczna, działając w ramach obowiązującego prawa, nie mogła się zgodzić. Nie mam nic do zarzucenia Generalnej Dyrekcji Dróg Krajowych i Autostrad, która bardzo się starała uratować inwestycję.
– Budimex dysponuje gotowym projektem.
– Jest szansa, że zostanie on wykorzystany, co mogłoby wyraźnie zmniejszyć opóźnienia związane z niepowodzeniem kontraktu Autostrady Południe. Do inwestycji przygotowywaliśmy się przez prawie 2,5 roku. Pracował nad tym duży zespół. Projekt przygotowaliśmy z wyprzedzeniem, żeby po załatwieniu wszystkich spraw formalnych natychmiast przystąpić do budowy. Od razu wyjaśnię, że nadal mamy szansę wziąć udział w realizacji A1. Kiedy GDDKiA rozpisze nowy przetarg na wykonawstwo, a jego warunki uznamy za akceptowalne, bezzwłocznie przystąpimy do prac. Jesteśmy do nich bardzo dobrze przygotowani. Zakładam, że naszymi najgroźniejszymi konkurentami mogą być firmy chińskie, którym zależy na wejściu na polski rynek. Obawiam się, że są gotowe zaakceptować nawet straty, co dla nas jest nie do przyjęcia. Naszym wielkim atutem jest bardzo duże doświadczenie w budowie dróg.
– Czy istnieje szansa, że A-1 pomimo wszystko będzie gotowa na Mistrzostwa Euro 2012?
– Należy skoncentrować się na oddaniu do użytku newralgicznych odcinków tej autostrady. Najtrudniej będzie wykonać obwodnicę Częstochowy. Sukces przedsięwzięcia zależy od tego , czy uda się zbudować w terminie same drogi. Potem można zająć się resztą infrastruktury, np.: miejscami obsługi podróżnych. Warto wiedzieć, że w innych krajach nie wznosi się ekranów dźwiękochłonnych w miejscach, w których ustawia się je często w Polsce, czy też nie buduje się tylu obiektów inżynierskich służących jako przejścia dla dzikich zwierząt, co wydłuża czas budowy i oczywiście generuje znaczne koszty.
– Pomimo kryzysu i fiaska kontraktu na A-1 pańska firma może poszczycić się znakomitymi wynikami.
– To efekt dobrej strategii i jej realizacji. W przeszłości zdarzało się, że Budimex podpisywał kontrakty kierując się bardziej ambicjami, niż rachunkiem ekonomicznym. Zdecydowaliśmy się to zmienić. Poprawiliśmy kontrolę ryzyk, podchodzimy selektywnie do przetargów, a mimo to składamy więcej ofert, poprawiliśmy rentowność. Działamy w obszarach, które przynoszą zyski. Jeszcze 3 lata temu budownictwo drogowe stanowiło 30 proc. zaangażowania firmy, a obecnie już 70 proc. Realizujemy zadania na miarę naszej firmy, nierzadko bardzo trudne, jak np.: warszawski odcinek S-8, który jest czymś w rodzaju tunelu bez dachu. Koszt tej inwestycji to 1,76 mld zł netto. Realizujemy także autostradową obwodnicę Wrocławia za blisko 640 mln zł netto, odcinek E autostrady A2 Stryków – Konotopa za 350 mln zł netto, odcinek autostrady A1 Piekary Śląskie – Pyrzowice za 1,5 mld zł netto, odcinek autostrady A4 Jarosław- Radymno o wartości blisko 800 mln zł netto. W zakresie budownictwa ogólnego warto wymienić stadion piłkarski Arki Gdynia oraz realizowaną wspólnie z partnerem z Grupy Ferrovial oczyszczalnię ścieków we Wrocławiu za blisko 300 mln zł netto. Złożyliśmy też najtańszą ofertę na terminal lotniczy w Gdańsku. W 2009 roku portfel zamówień Budimeksu wzrósł do rekordowych 5,3 mld złotych, a liczba kontraktów wzrosła do 83 z 60 w roku 2008.
– Coraz częściej ubiegacie się o kontrakty oparte na systemie: zaprojektuj i zbuduj.
– Bo jest ich coraz więcej i są adresowane do silnych, doświadczonych firm. Nie kryję, że dla nas system ten wiąże się ze sporym obciążeniem, tym bardziej, że chcąc szybko przystąpić do realizacji określonych zadań, często przystępujemy do projektowania, zanim przetarg zostanie rozstrzygnięty. Rozwiązanie to jest rzecz jasna bardzo korzystne dla zleceniodawców, którzy oszczędzają czas, mają mniej formalności do załatwienia. Jednak by kontrakty zawarte w tym systemie kończyły się sukcesem, potrzebne jest precyzyjne opisanie przedmiotu inwestycji, aby nie dochodziło do patowych sytuacji, w których klient i wykonawca nie mogą uzgodnić projektu.
– Jest pan szefem wielkiej firmy, z czym wiążą się specyficzne techniki zarządzania.
– Często powtarzam, że „execution is solution”, czyli inaczej mówiąc – trzeba do bólu egzekwować realizację zadań. Skłonny jestem tolerować pomyłki, a nawet poważne błędy, ale pod warunkiem, że mam do czynienia z osobami, którym zależy na pracy i które potrafią wyciągać wnioski. Pomimo dużych rozmiarów biznesu, staram się być blisko pracowników, często odwiedzam place budów, pracownie projektowe i inne działy. Koledzy żartują, że moja technika polega na wrzuceniu „granatu” lub „bomby”, czyli wprowadzeniu nowego tematu tam, gdzie biznes wyhamowuje lub zapanowała stagnacja. Jestem niecierpliwy, reaguję natychmiast, gdy czuję, że sprawy mogą pójść w złym kierunku. Sam mówię o sobie, że jestem bardziej dyrektorem zarządzającym, niż prezesem. Jestem przekonany, że rachunek ekonomiczny jest w biznesie ważniejszy od ambicji. Dlatego też świadomie rezygnujemy z prestiżowych, ale i ryzykownych kontraktów, które mogłyby narazić firmę na straty. Dotyczy to choćby przypadku budowy stadionu we Wrocławiu.
– Zdobywał pan doświadczenie zawodowe w amerykańskiej firmie.
– Z zawodowego punktu widzenia była to bardzo dobra inwestycja, zwłaszcza jeśli chodzi o wiedzę w dziedzinie zarządzania i HR. Ująłbym to następująco – wiedzę którą zdobyłem w „Pepsico” mogłem w praktyce wykorzystać dopiero w Budimeksie. Dobrą podstawę dały mi też studia inżynierskie, które uczą dyscypliny. Oczywiście wiele uwagi poświęciłem też poszerzaniu wiedzy managerskiej, w tym dokształcając się m.in. w Hiszpanii.
– W branży budowlanej obowiązuje nieco oldschoolowy styl zarządzania.
– Nie jest tajemnicą, że jeszcze kilka lat temu wiele kontraktów zawierano głównie dzięki znakomitym relacjom prezesów z klientami. Czasy się zmieniają i choć relacje są nadal bardzo ważne, zaczyna dominować inny sposób myślenia – nie ujmując wagi klientowi, jego satysfakcji i zadowoleniu, biznes opiera się w coraz większym stopniu na rachunku ekonomicznym, determinującego znaczenia nabiera rentowność. Twarde dane świadczą o tym, że taki model lepiej się sprawdza. Pamiętam jednak o tym, że za jakiś czas pojawią się „młode wilki” z koncepcjami lepszymi ode mnie. Na tym opiera się postęp. Pewnie dlatego staram się pracować z osobami, które mają własne zdanie i są w stanie go bronić.
– 59 proc. udziałów Budimeksu to własność Hiszpanów, jaki ma to wpływ na funkcjonowanie firmy?
– Ferrovial to dziś koncern globalny. 60 proc. jego aktywności biznesowej ulokowane jest poza Hiszpanią. Jedną z głównych zasad jest zarządzanie poszczególnymi firmami przez „local management”. W praktyce oznacza to, że zarząd Budimeksu samodzielnie podejmuje decyzje biznesowe. Przedstawiciele Ferrovial w Polsce wykonują funkcje pomocnicze i doradcze, wynikające z naszej przynależności do koncernu. Dobra stroną współpracy z inwestorem strategicznym jest także możliwość skorzystania z jego środków finansowych wówczas, gdy są nam potrzebne, na przykład: kiedy przed laty potrzebowaliśmy pieniędzy na rozwój działalności deweloperskiej Ferrovial włożył do spółki Budimex Nieruchomości 320 mln zł w gotówce w zamian za 50% udziałów w tym biznesie. W ubiegłym roku mając już pokaźny bank gruntów zakupionych w latach 2005 – 2006, dobre nowe projekty, niewielki zadłużenie spółki i sporo gotówki, zdecydowaliśmy się odkupić owe 50% udziałów z dyskontem i dwucyfrową stopą zwrotu z inwestycji.
– Ta część biznesu otwiera świetne perspektywy przed firmą.
– Widać już ożywienie. W 2005 roku dobrze zainwestowaliśmy pieniądze kupując działki, których wartość poszybowała w górę. Dobry przykład to 2,3 ha terenu byłej zajezdni w centrum Warszawy. Zapłaciliśmy 116 mln zł, co w chwili transakcji wydawało się znaczną kwota. Nasz konkurent kupił bardzo podobna działkę w tym samym miejscu rok później już za blisko 400 mln zł. Dysponujemy gruntami, na których można postawić 8 tys. mieszkań. Działalność developerska to dobry kierunek rozwoju, ponieważ pozwala osiągać dwa razy lepsze zyski niż budowa dróg.
– Kluczem do sukcesu Grupy Ferrovial jest dywersyfikacja biznesu.
– Rzeczywiście, budownictwo to obecnie zaledwie jedna trzecia zaangażowania koncernu. Ferrovial odniósł wielki sukces w dziedzinie oczyszczania wody, obsługi technicznej biur, utylizacji śmieci, zarządzania lotniskami i usług okołolotniskowych. Także i my nie stoimy w miejscu, tylko podążamy za pieniędzmi . Taką właśnie szansę stwarza budownictwo specjalistyczne – w dziedzinie kolei i energetyki, a w przyszłości podobna działalność, jaką prowadzi dziś Ferrovial.
– Budimex należy do czołówki firm w dziedzinie CSR.
– Ale nie CSR rozumianego potocznie, jako aktywność charytatywna, sponsoringowa. Zwłaszcza w tej pierwszej działamy bez rozgłosu, bo publicity podważałoby wiarygodność naszych intencji. Dla mnie CSR to działania w szerokim spektrum: relacji z klientami, partnerami biznesowymi, pracownikami, to odpowiedzialność ekonomiczna, przejrzystość spółki, troska o naturalne środowisko, których celem jest optymalny i długofalowy rozwój firmy. Można go osiągnąć jedynie wówczas, gdy uwzględnia się potrzeby wszystkich interesariuszy. Podoba mi się koncepcja CSR, ponieważ za najpiękniejsze w biznesie uważam połączenie jego efektywności i zysku z satysfakcją i korzyściami tych, którzy mają z firmą coś wspólnego.
Co lubi Dariusz Blocher?
Zegarki – Maurice Lacroix, ma trzy dobre zegarki tej marki.
Długopis – Montblanc
Wypoczynek – narty we Włoszech, a latem aktywny urlop co roku w innym miejscu.
Kuchnia – włoska
Restauracja – San Lorenzo w Warszawie
Samochód – wymarzony: Aston Martin DB9, jeździ służbowym audi A6. Bardzo lubi prowadzić samochód.
Hobby – wszystkiego po trosze: prasa ekonomiczna, literatura s-f, kino, teatr oraz jazda na rowerze.
