Dariusz Blocher

5

Rozmowa z Dariuszem Blocherem, Prezesem Budimex SA

– Kryzys ciągle atakuje, a Budimex się rozwija. Jak to możliwe?
– Rzeczywiście, w okresie 2009-10 odnotowaliśmy 30-procentowy wzrost przychodów. Dzięki zyskowi na poziomie 267 mln zł znaleźliśmy się na pierwszym miejscu wśród spółek budowlanych na GPW, wyprzedzając PBG. Warto podkreślić, że chociaż nasza firma rozwijała się dotąd organicznie, zwiększyliśmy zatrudnienie o 10 proc. Na tym jednak nie koniec. Postawiliśmy na dywersyfikację działalności.

– Ostatnio sporo mówi się o przejęciu przez was od PKP Przedsiębiorstwa Napraw Infrastruktury.
– Warunkiem powodzenia tej transakcji jest pozytywny wynik due diligence. PNI to największa w Polsce firma specjalizująca się w naprawach linii kolejowych. Zatrudnia 1 700 osób, dysponuje specjalistycznym, choć wysłużonym, parkiem maszynowym. Zdecydowaliśmy się zapłacić 225 mln zł, choć wyniki PNI nie są dobre. Krótko mówiąc – „kupujemy przyszłość”, zakładamy, że nasze know-how oraz możliwości inwestycyjne pozwolą szybko zwiększyć przychody tego  przedsiębiorstwa do 1,5 mld złotych i w dwa lata osiągnąć rentowność netto na poziomie 4 proc. Oznacza to dla nas również możliwość podjęcia działalności w sektorze, który musi się rozwinąć. Sieć kolejowa w Polsce wymaga modernizacji, a inwestycje w tej dziedzinie będą nadal dofinansowywane ze środków Unii Europejskiej. Dotacje na polską infrastrukturę będą dzielone w proporcji: 60 proc. drogi, 40 proc. koleje, a nie jak obecnie: 90 proc. do 10 proc. Tak więc nie powinniśmy narzekać na brak zamówień. Chciałbym podkreślić, że sfinalizowanie transakcji będzie oznaczało naszą pierwszą akwizycję po wejściu Budimeksu do Grupy Ferrovial. Dotychczas realizowaliśmy inną strategię rozwoju biznesu.

– Czy nie obawia się pan trudnych rozmów z kolejowymi związkami zawodowymi, które nie przebierają w środkach, dzięki czemu zyskują rozgłos medialny.
– Nie można mieć pretensji do związkowców, że bronią miejsc pracy. Nie da się ukryć, że PNI, podobnie jak kiedyś Budimex, czeka reorganizacja. Proszę pamiętać, że nasza firma cały czas przyjmuje nowych pracowników, więc zamiast zwalniać, możemy proponować zmianę stanowiska. Co więcej – jesteśmy w stanie zaproponować pakiety osłonowe, jakie rzadko pojawiają się na naszym rynku, np. 30-miesięczne odprawy. Dlatego też uważam, że akwizycja PNI powinna szybko przynieść oczekiwane rezultaty.

– Czy planujecie ekspansję zagraniczną? Budimex aktywnie działa już na rynku niemieckim.
– Rzeczywiście, 1 tys. osób, spośród naszej liczącej 5 tys. załogi, pracuje za Odrą. Przeprowadziliśmy analizę kolejnych rynków, ale jej wyniki nie były zachęcające. Najwięcej przemawia za Rumunią, ale silny kontrargument stanowi korupcja. W Bułgarii trudno byłoby nam konkurować z dominującymi tam firmami tureckimi. Z kolei Rosja i Ukraina to rynki przeregulowane, co skutecznie odstrasza poważnych graczy. W związku z tym w perspektywie 2-3 lat będziemy rozwijali naszą działalność w Polsce, wchodząc w nowe dla nas sektory.

– A przecież naszą specjalnością jest właśnie przeregulowanie i niestabilność, co najlepiej widać na przykładzie budowy dróg.
– Obecnie realizujemy kilka dużych kontraktów w tym segmencie budownictwa. Rzeczywiście – jest to dziedzina, w której wykonawcy poruszają się po coraz cieńszym lodzie. Jeszcze 4 lata temu w przetargach normę stanowił 30-miesięczny termin realizacji inwestycji plus 6 miesięcy przerwy zimowej. Wkrótce potem skrócono czas do 24 plus 6 miesięcy. Obecnie są to już tylko 24 miesiące, ale bez przer­wy zimowej. To naprawdę niewiele, zwłaszcza gdy żąda się od wykonawcy, by ukończył prace na 3 miesiące przed terminem, by umożliwić urzędnikom… odbiór techniczny drogi. Uprzedzając pytanie – wywiązujemy się z tych wymogów i na pewno ukończymy na czas nasz odcinek A-2 Pruszków-
-Konotopa. Nie wiem, czy wszyscy wykonawcy sobie z tym poradzą przed Euro 2012, ale przecież pojawiła się furtka pod nazwą „przejezdność”.

– Dlaczego Budimex nie przejął robót przerwanych przez Chińczyków?
– Braliśmy pod uwagę taką możliwość. Wcześniej obserwowaliśmy uważnie realizację tego kontraktu. Przeważała opinia, że miał on dla chińskich wykonawców znaczenie prestiżowe, skoro już na wstępie skłonni byli dołożyć 100 mln dol. Myślę, że prawda była inna – o porażce zadecydowało błędne zarządzanie. W Chinach kontrakt to dokument bazowy, który w trakcie prac ulega licznym modyfikacjom. Zwykle zleceniodawca akceptuje kolejne dopłaty i korekty terminów. Podobnie zresztą wygląda to w Hiszpanii. Żadna firma nie chce dopłacać do interesu, a – powiedzmy to otwarcie – dobry PR związany z budową w Polsce nie miał dla Chińczyków wielkiego znaczenia. Analizując możliwość przejęcia prac na A-2 stwierdziliśmy, że nie jesteśmy w stanie spełnić wyśrubowanych warunków, które dotychczas stawiała Generalna Dyrekcja Dróg Krajowych i Autostrad. Rozesłała ona do zainteresowanych firm ankietę zawierającą 9 pytań, na które należało odpowiedzieć twierdząco, żeby wejść do gry. Zdecydowaliśmy się powiedzieć 7 razy tak.

– Dlaczego nie zaryzykowaliście – jak konkurencja – licząc na akceptację „przejezdności” autostrady i dokończenie prac już po mistrzostwach?
– Ryzyko takiego rozwiązania było zbyt duże, firma taka jak nasza nie może sobie pozwolić na niejasne sformułowania w umowach i liczenie na „ jakoś to będzie”. Obecnie, po kilku miesiącach, widzę, że kryzys spowodowany przez wycofanie się Chińczyków miał jednak pozytywne skutki. Coś przełamało się na linii GDDKiA – wykonawcy. Pojawiła się wreszcie szansa, by zaczęły wygrywać najlepsze, a nie najtańsze oferty. Przy okazji skróciły się terminy płatności. Rzekłbym, że nastąpiła zmiana mentalnościowa, wreszcie okazało się, że najważniejsze jest szybkie udostępnienie dróg użytkownikom przy zachowaniu wymaganej jakości. Dobrze rozumiane kryterium „przejezdności” też nie powinno stanowić problemu. Przecież to, że np. stacje benzynowe zostaną zbudowane, gdy droga będzie użytkowana, to drugorzędna kwestia. Potrzebne są jeszcze zmiany w przepisach dotyczących zamówień publicznych oraz formy umów z wykonawcami.

– Budimex jest jedną z nielicznych firm, które deklarują poważne działania w ramach PPP, czyli Partnerstwa Publiczno-Prywatnego, który to skrót ma z życia wzięte rozwinięcie: „Potem Przyjdzie Prokurator”.
– Pewnych przedsięwzięć nie można realizować w inny sposób niż w ramach PPP. Zdecydowaliśmy się zdobyć czołową pozycję na rynku usług miejskich, zwanych też Urban Waste Management. Nasza firma-matka Ferrovial zdobyła bogate doświadczenia w tej dziedzinie w Hiszpanii. Ciekawy jest przykład Barcelony, którą obsługują trzy przedsiębiorstwa komunalne. Każde z nich ma inne pojemniki, ale zawsze wyposażone w nadajnik GPS, który sygnalizuje, czy kontener jest pełny i trzeba go wywieźć. Opłata za tę usługę jest pobierana w ramach gminnego podatku. Dzięki temu rozwiązaniu zniknęły dzikie wysypiska, a liczba legalnie usuwanych śmieci wzrosła aż dwukrotnie. Łatwo sobie wyobrazić, ile odpadków trafiało wcześniej do lasów, jezior czy też przydrożnych rowów. Dzięki know-how, które mamy, możemy być znakomitym partnerem dla gmin. W tej branży musi nastąpić konsolidacja. Już wkrótce nie będzie się opłacał sam wywóz, ale cały proces odbioru, segregacji i utylizacji śmieci. Oprócz wysypisk muszą powstać spalarnie spełniające normy ekologiczne. A zbudować ich nie da się inaczej niż właśnie w ramach PPP. W Polsce potrzebnych będzie przynajmniej 18 dużych spalarni. Jesteśmy w stanie część z nich zbudować i to w dodatku w taki sposób, by nie budziły protestów mieszkańców. O tym, że jest to możliwe, świadczą lokalizacje nowoczesnych spalarni na plaży koło Barcelony oraz w centrum Wiednia.

– Warto pamiętać, że tego typu spalarnie są przy okazji elektrowniami.
– Wiąże się z tym kolejny z kierunków dywersyfikacji Budimeksu. Zdecydowaliśmy się zaangażować w realizację inwestycji energetycznych. Tym razem nie tylko w roli firmy budowlanej, ale generalnego wykonawcy. Połączyliśmy siły z dużymi graczami, którzy dostarczają kotły i turbiny. Przed 30. laty nasza firma działała już w tej branży, realizując liczne obiekty za granicą. Dziś musimy ten biznes budować od podstaw; jest to bardzo obiecujący kierunek ze względu na dużą skalę inwestycji.

– Z jakimi zmianami w dziedzinie zarządzania łączy pan obecne sukcesy Budimeksu?
– Po pierwsze, wiadomo kto za co odpowiada, a pracownik w ramach swoich kompetencji może podejmować realne decyzje. Odpowiedzialność i zaangażowanie wzmacnia płaska, jak na tak dużą firmę, struktura organizacyjna. Jeśli dodamy do tego centralizację zakupów, rozwój myśli technicznej, ale także atmosferę współpracy, zdrową ambicję i pracowitość, to przepis jest gotowy. Szczegóły receptury pozostaną jednak naszą tajemnicą. Niestety, jak w każdej działalności, wśród sukcesów zdarzają się także porażki związane właśnie z brakiem odpowiedzialności i szczerości pracowników.

Co lubi Dariusz Blocher?

Zegarki – Maurice Lacroix
Pióra – używa długopisu Montblanc, który ceni nie tylko za formę, ale też za ergonomię
Ubrania – styl włoski, nie nosi białych koszul. Ulubione marki: Boss, Stenstorms oraz Lantier (z Grupy Vistula)
Wypoczynek – zwiedzanie świata. Postanowił zmienić model wypoczynku, zamiast na 2 tygodnie, wyjeżdża na kilka dni, ale za to częściej. Ostatnio był w Chinach. W Polsce najbardziej lubi Sopot, i to o każdej porze roku
Kuchnia – japońska oraz włoska, z wyjątkiem… makaronów
Restauracja – ostatnio najchętniej odwiedza „Bistro de Paris” i „R20” na ul. Rozbrat w Warszawie
Samochód – „Jeżdżę służbowym hybrydowym SUV-em Lexusa RX450, który nieźle radzi sobie na placach budów, choć mam pewne zastrzeżenia, dotyczące zwłaszcza napędu na tylne koła.”
Hobby – codziennie wieczorem, około godz. 22.00 razem z żoną odbywa intensywny spacer z kijkami do Nornic Walking. Stara się też w miarę wolnego czasu grać w tenisa i jeździć na rowerze