Bartosz Soroczyński

2

Rozmowa z Bartoszem Soroczyńskim, dyrektorem generalnym Oracle w Polsce

– Do Oracle trafił pan stosunkowo niedawno. Z wykształcenia jest pan inżynierem?
– Tak, po Politechnice Wrocławskiej, na której ukończyłem inżynierię oprogramowania na Wydziale Informatyki i Zarządzania. Od 1998 r. byłem dyrektorem polskiego przedstawicielstwa firmy PMI Software Ltd, specjalizującej się w doradztwie strategicznym, transformacyjnym i informatycznym, koncentrującej się na projektach wykorzystujących technologię IT w szeroko rozumianym zarządzaniu majątkiem, projektami i usługami. Po kilku latach polski oddział firmy PMI Software Ltd, należący do irlandziego holdingu PM Group i amerykańskiej korporacji Foster Wheeler, przekształcił się w firmę Polska Grupa Konsultingowa (PGK), a ja zostałem jej prezesem. Nadal specjalizowaliśmy się w zarządzaniu majątkiem trwałym, przygotowaniach i realizacji projektów outsourcingowych, utrzymaniu ruchu, zarządzaniu nieruchomościami oraz majątkiem teleinformatycznym, ale na znacznie większą skalę niż poprzednio i oferując dużo większą liczbę produktów do szeroko rozumianej optymalizacji procesów zarządczych.

– Jak długo trwała przygoda z PGK?
– Jednym z oferowanych przez nas wtedy produktów było Maximo, rozwiązanie do zarządzania majątkiem trwałym klasy EAM – Enterprise Asset Management – istniejącej od 1968 r. firmy MRO Software, Inc., które przez dłuższy czas z dużym powodzeniem wdrażaliśmy w Polsce, m.in. razem z IBM w Polpharmie. Gdy MRO zostało przejęte przez IBM w 2005 r., co miało wzmocnić ofertę rodziny produktów Tivoli w zakresie zarządzania systemami i usługami, a także stanowiło podstawę do jednolitej platformy technologicznej dla większości produktów Tivoli, koncern zaproponował przejęcie wszystkich pracowników i projektów PGK, powierzając mi funkcję dyrektora ds. sprzedaży na region Europy Centralnej i Wschodniej, wtedy ok. 20 państw.

Technologia MRO Software pozwalała m.in. na połączenie wydatków na IT oraz inwestycje z rezultatami biznesowymi, umożliwiając zarządzanie i monitorowanie zasobów fizycznych, finansowych i infrastruktury IT. Nowy biznes rozwijał się w IBM na tyle dobrze, że po kilku latach powierzono mi większy region, obejmujący kraje rozwijające się w Afryce, Ameryce Południowej i na Bliskim Wschodzie, a z czasem odpowiedzialność ogólnoświatową. Była to niezwykle interesująca praca, która dostarczyła mi praktycznych doświadczeń, związanych m.in. z przenoszeniem udanych projektów z jednego kontynentu na drugi, np. z Polski do RPA czy z Turcji do Brazylii.

– Jakieś ciekawsze przykłady?
– W RPA rozwiązania klasy EAM wdrożyliśmy m.in. w firmie kolejowej Transnet oraz energetycznej Escom, przy czym nie ukrywam, że niejednokrotnie obserwowałem na tym kontynencie wyższy poziom innowacyjności niż w Polsce, czego najlepszym przykładem jest powszechne stosowanie SMS-ów do dokonywania przelewów, co w naszym kraju dopiero raczkuje. Z kolei w Ameryce Południowej naszym klientem została firma Oi, największy operator telekomunikacyjny w Brazylii, mający kilkadziesiąt milionów klientów, a to wymagało nie tylko innego spojrzenia na sam model informatyzacji, ale i odmienny od tradycyjnego sposób wyliczania ROI.

W Arabii Saudyjskiej odpowiadałem za jeden z najciekawszych w skali ogólnoświatowej projektów o nazwie King
Abdullah Financial District – inteligentnego miasta w stolicy tego kraju, Rijadzie. Z jednej strony, ogromne wyzwanie, bo tam wszystko jest sterowane komputerowo, w pełni zintegrowane od warstwy infrastruktury technicznej miasta aż po systemy billingowe i zarządcze Oracle, i dlatego musi działać jak w zegarku, z drugiej – ogromna radość po zakończeniu z sukcesem realizowanego projektu.  Konieczność rozlicznych podróży skłoniła mnie jednak do tego, by po prawie ośmiu latach pracy dla IBM dojść do wnios­ku, że być może czas na zmiany i dzięki temu w niedługim czasie trafiłem do… Oracle Polska.