Anna Rulkiewicz

19

Rozmowa z Anną Rulkiewicz, prezesem Grupy LUX MED

– Może zaczniemy od liczb, ponieważ to właśnie one najlepiej pokazują czym jest LUX MED: 8 tys. pracowników, ponad milion klientów.
– Dodałabym, do tego, że ponad 50 proc. kadry stanowią lekarze, a wśród nich wielu profesorów medycyny i wybitnych specjalistów. Mamy 71 własnych placówek, znakomicie wyposażony szpital. Utworzyliśmy spółkę LUX MED Diagnostyka, która zgodnie z nazwą zajmuje się wysoko wyspecjalizowanymi badaniami. Niedawno kupiliśmy Endoterapię – czołowy ośrodek endoskopowy w Polsce. Jesteśmy na takim etapie rozwoju, który pozwala nam poważnie myśleć o akwizycji szpitali i wejściu także do mniejszych miejscowości. Duże nadzieje łączymy z własną firmą ubezpieczeniową, stanowiącą naturalne uzupełnienie naszej oferty.

– Zamiast mówić „ja” używa pani zwykle skromnego „my”, ale to właśnie pani kierowała firmą w okresie najbardziej dynamicznego rozwoju.
– Moje pierwsze kontakty z firmą miały dość zabawny charakter. Dziesięć lat temu do LUX MED wszedł fundusz private equity z ambitnymi planami rozwoju firmy i wtedy jeden z jego przedstawicieli, który nadzorował LUX MED zaczął namawiać mnie na przejście. Trwało to kilka miesięcy. Zdążyłam nawet zaproponować mu parę innych kandydatur, ale był uparty. Uprzedzałam, że po latach intensywnej kariery zawodowej chciałabym wreszcie mieć dzieci,  a więc nie jest to dobry czas na zmianę firmy. To go nie zniechęciło i mimo perspektywy urlopu macierzyńskiego,  przyjął to ze zrozumieniem. Koniec końców, zdecydowałam się na przejście i nawet w kontrakcie zapisaliśmy możliwość urodzenia dzieci. Uprzedzając pytanie odpowiem, że wywiązałam się z tego zapisu perfekcyjnie. Jeden synek ma 7 lat, a drugi 5, ale macierzyństwo nie wpłynęło na zmniejszenie mojej aktywności i dynamiki firmy.

– Rzec można, że pani trzecie dziecko to LUX MED…
– Proszę nie zapominać, że kobieta manager musi umieć pogodzić rolę matki i szefa, co wcale nie jest łatwe. Radzę sobie z tymi dwoma rolami, ponieważ potrafię dobrze organizować czas. Kiedy zaczęłam pracować na stanowiskach kierowniczych, stwierdziłam, że – paradoksalnie – im mniej mam wolnego czasu, tym lepiej z niego korzystam.

– A co w związku z tym myśli pani o „kobiecej szkole zarządzania”?
– Bardzo mi się nie podoba to określenie. Dobrym managerem można być nosząc spodnie lub spódnicę. To kwes­tia indywidualnych predyspozycji, płeć nie ma z tym nic wspólnego.

– LUX MED znany jest z tego, że znaczna część kadry zarządzającej to panie.
– Rzeczywiście 70 proc. z 284 managerów to kobiety, ale jest to związane ze specyfiką branży. Wśród naszych pracowników też dominują panie. Podobnie wygląda to na uczelniach medycznych. Pielęgniarki to głównie kobiety, podobnie zresztą jak pracownicy obsługi klienta. Wśród lekarzy też jest wiele pań. Jedyny wyłom stanowią chirurdzy – to typowo męska specjalność. Pytał pan o specyfikę zarządzania  w naszej firmie. Myślę,  że ta wyjątkowość dotyczy wszystkich firm medycznych. Ich cechą jest niezwykle zróżnicowana kadra, a szczególnie jej trzon, czyli lekarze – ludzie o bardzo wysokich kwalifikacjach, silnym poczuciu niezależności, często wielkie indywidualności. To nie jest typ pracowników, którym można wydawać polecenia – moje zadanie polega na przekonaniu ich do określonych rozwiązań.

– Zaczynała pani pracę dla LUX MEDU jako członek zarządu odpowiedzialny za sprzedaż i marketing.
– Tak, weszłam do zarządu z takim właśnie zakresem odpowiedzialności i  moim podstawowym zadaniem było zdynamizowanie i rozwój firmy. Kiedy się pojawiłam, miała ona 4 przychodnie w stolicy. W szybkim tempie uruchomiliśmy 17 nowych placówek w największych polskich miastach. Punktem zwrotnym był zakup LUX MED w czerwcu 2007 roku przez Mid Europa Partners. Ten znany gracz rynku kapitałowego zdecydował się na inwestycje w sektor medyczny. Jednocześnie kupił Medycynę Rodzinną, a wkrótce doszło do połączenia kapitałowego obu spółek. Dla mnie była to również wielka zmiana – zostałam prezesem firmy.

– Jak przebiegały kolejne akwizycje?
– W sierpniu 2008 do Grupy został włączony PROMEDIS i CM LIM. Integracja tych firm w jeden organizm była stopniowa. Staraliśmy się znaleźć wspólne elementy, a jednocześ­nie wypromować w całej firmie najciekawsze rozwiązania wypracowane wcześniej przez poszczególne spółki. Proces ten trwał dwa lata – 2008-09. Dołączyła też do nas spółka TP Med. W styczniu 2010 roku przejęliśmy większość udziałów w spółce Tabita, powołanej w celu prowadzenia ośrodka opiekuńczego pod taką właśnie nazwą. W sierpniu 2010 roku uruchomiliśmy własny szpital w Warszawie. Dwa miesiące później rozpoczęła działalność spółka LUX MED DIAGNOSTYKA, do której trafił Med-Sport, a potem centra diagnostyczne AVI i FADO. Ostatnia z akwizycji – dokonana w kwietniu tego roku – to Endoterapia z dwoma szpitalami specjalistycznymi w Warszawie i Łodzi.

Kilkuletni skomplikowany proces kolejnych akwizycji i integracji w symboliczny sposób zamykamy ogłoszonym ostatnio rebrandingiem. Porządkujemy portfel marek, w opiece ambulatoryjnej skupiamy się na dwóch: LUX MED i Medycynie Rodzinnej, przy czym ta pierwsza, jako najsilniejsza, pozostaje wiodącą marką Grupy. Jednocześnie zmieniamy logo LUX MED, które teraz jest nowocześniejsze i nawiązuje do wcześniejszych znaków marek wchodzących w skład Grupy. Ta zmiana ma symbolizować kontynuację, ale jednocześnie „nowe otwarcie” – chcemy wyraźnie komunikować kim jesteśmy, a mamy pozycję lidera rynku, który stawia na rozwój, nowoczesność, profesjonalizm i otwarcie na potrzeby klienta.

– Szeroko komentowanym wydarzeniem było wasze wejście na rynek ubezpieczeń.
– W marcu ubiegłego roku uzyskaliśmy stosowną licencję. Korzystając z możliwości jakie stwarza prawo UE, uzys­kaliśmy ją w Szwecji. Takie właśnie rozwiązanie bardzo przyspieszyło proces budowania tego biznesu. Zaczęliśmy od pozyskiwania klientów korporacyjnych, a obecnie koncentrujemy się już na przygotowaniu oferty ubezpieczeń indywidualnych.

– Wspomniała pani wcześniej o specyfice zarządzania LUX MED. Jakimi umiejętnościami musi dysponować manager kierujący taką firmą?
– Nie zamierzam sama sobie wystawiać laurki, ale moi współpracownicy twierdzą, że szczególnie ważna jest dla nich precyzyjna komunikacja. Myślę, że właśnie komunikacja jest jednym z kluczowych czynników powodzenia procesu integracji. Jeśli jest to też powiązane z jasnym planem działania, szybkością podejmowania decyzji i dialogiem z pracownikami, szanse powodzenia nawet najbardziej skomplikowanego projektu rosną. Ważne jest też, by jasno wskazywać priorytety. Myślę, że jest to moja mocna strona, podobnie jak to, że potrafię się całkowicie skoncentrować na określonej sprawie. Czasem ma to humorystyczne nas­tępstwa – zdarza się, że nadepnę na swoje własne okulary lub zostawię otwarty bagażnik w aucie… Często powtarzam, że każdy z managerów musi – jak w szkole – „świecić przykładem”, zaczynając od tego, by samemu znakomicie realizować wszystkie zadania. Kolejna kluczowa kwestia to umiejętność szukania talentów. Nie wolno bać się ludzi, którzy są w pewnych dziedzinach lepsi od nas.

– Za co mogłaby pani zwolnić pracownika?
– Zdarza mi się to naprawdę bardzo rzadko. Jestem przekonana, że wolno robić błędy, zwłaszcza szukając nowych rozwiązań. Zarządzanie zmianą to naprawdę wielka sprawa… Nie można jednak powtarzać tych samych pomyłek. W wielu wypadkach za porażkę pracownika odpowiedzialny jest manager, który przydzielił mu niewłaściwe zadania.

– Studiowała pani za granicą, czy miało to wpływ na pani sposób zarządzania?
– Psychologiczny profil studiów niewątpliwie pomógł w dalszej pracy zawodowej. Było to jednak też owocne doświadczenie z innego punktu widzenia. Zaczęłam na Uniwersytecie im. Mikołaja Kopernika w Toruniu, równolegle studiowałam w Hamburgu. Żeby to pogodzić, trzeba było dobrze zorganizować swój czas, umiejętnie ustalać priorytety, wykazać determinację, czyli mieć te cechy, które dziś pomagają mi w menadżerskiej działalności. Wtedy takie predyspozycje bardzo się przydały i rozwinęły. Po ukończeniu studiów pracowałam przez jakiś czas jako tłumacz symultaniczny języka niemieckiego, ale nie przepadałam za tym zajęciem, więc szybko zaczęłam poszukiwać innego miejsca dla siebie, bliższego mojemu temperamentowi. Tu dała o sobie znać moja gotowość do zmian. Zdałam egzamin dla agentów ubezpieczeniowych. I to był – jak pokazały moje dalsze losy – strzał w dziesiątkę, bo kontakt z ludźmi, ambitne cele, to jest mój żywioł. Trafiłam do Commercial Union. Ku swojemu własnemu zaskoczeniu nie tylko spodobała mi się praca agenta, ale okazało się,  że mam świetne efekty i błyskawicznie awansowałam, osiągając stanowisko dyrektora. Po kilku latach przeszłam do Zurich Insurance Group a potem do Credit Suisse, gdzie byłam dyrektorem sprzedaży i marketingu.

Doświadczenia zebrane w poprzednim etapie mojego życia zawodowego mają dla mnie duże znaczenie, zwłaszcza w kontekście rozpoczętej działalności ubezpieczeniowej LUX MED. Wracając jednak do pańskiego pytania – wiedzy, jaką zdobyłam podczas zagranicznych studiów nie wykorzystałam bezpośrednio w pracy zawodowej, ale uważam, że studia powinny poszerzać horyzonty, tworzyć mocny fundament, na którym można budować swoją przyszłość. Studia to nie tylko,  a może nie przede wszystkim, przygotowanie do zawodu, ale jest to kształtowanie kompetencji, umiejętności adaptacji do zmian i gotowości do podejmowania ryzyka, praca nad sobą i  doskonalenie charakteru. Jeśli tak na to spojrzeć, to sądzę, że studencki etap mojego życia miał duży wpływ na to, jakim teraz jestem menadżerem.

– Na koniec chciałbym pani pogratulować nagrody Manager Award 2012, a jednocześnie zaprosić do jury kolejnej edycji.
– Bardzo dziękuję. Będzie to dla mnie zaszczyt i przyjemność.

Co lubi Anna Rulkiewicz?

Zegarki – marki i wszystko co się z nimi łączy nie mają dla niej żadnego znaczenia, dlatego nosi zegarek, który dostała w szczególnym momencie swojego życia. Ceni prezenty nie za ich wartość materialną ale sentymentalną, a więc prezent to skojarzenie z sytuacjami, ludźmi i  wydarzeniami. Podobny stosunek ma do biżuterii. Z jednym wyjątkiem – bardzo lubi szafiry
Wypoczynek – we własnym domu na wsi na pograniczu Mazowsza i Mazur. Kiedy w lecie wyjeżdża z rodziną za granicę – zawsze wybiera nowe miejsca
Kuchnia – nie jest miłośniczką żadnej kuchni narodowej. Po prostu lubi poszczególne dania, np. tatara i pierogi ruskie
Restauracje – unika spotkań biznesowych w mieście, ponieważ zajmują zbyt dużo czasu. Zwykle przyjmuje gości w swoim biurze, gdy wymaga tego sytuacja korzysta z cateringu
Perfumy – ciągle próbuje nowych zapachów
Samochód – ma być praktyczny i bezawaryjny
Hobby – żeglarstwo. Pochodzi z Iławy, ojciec zabrał ją na łódkę kiedy miała 5 lat. Uczy żeglować siedmioletniego syna. Jest wielką miłośniczką kina. Jak sama mówi: „kiedy wchodzę do Empiku kupuję wszystkie nowe DVD, potem oglądam je nocami. Mam w domu kolekcję filmów na całą ścianę.”