Adam Kruszewski

118

Rozmowa z Adamem Kruszewskim, prezesem KCR SA

– Czy warto ukończyć medycynę, żeby zostać managerem?
– Dziś mogę odpowiedzieć, że tak – w mojej dziedzinie to wiedza potrzebna i użyteczna. Gdyby jednak zapytał mnie pan o to kiedy byłem studentem, na pewno bym zaprotestował. Marzyłem, żeby zostać znakomitym psychiatrą. Pomimo że zajęcia na Akademii Medycznej nie należą do łatwych, zdecydowałem się dodatkowo na drugi kierunek – psychologię na Uniwersytecie Warszawskim. Następnie doszedłem do wniosku, że muszę kontynuować studia w USA, ponieważ fascynowała mnie psychoterapia. Działo się to w PRL pod koniec lat 80., gdy wyjazd za Ocean graniczył z cudem. W związku z tym, że nie znałem angielskiego, poprosiłem kolegę, żeby pomógł mi napisać list motywacyjny, który nas­tępnie wysłałem do stu amerykańskich szpitali. Wkrótce otrzymałem… kilkanaście zaproszeń.

– Trudno o lepszą ilustrację przysłowia, że do odważnych świat należy.
– Postanowiłem skorzystać z oferty prestiżowego szpitala John Hopkins w Maryland. Zwróciłem się do dziekana z prośbą o roczny urlop. Byłem przekonany, że uczelnia pop­rze moje starania, tymczasem spotkałem się z odmową. Zamiast słów zachęty, usłyszałem: „Nie wierzymy ci, chcesz jechać do Ameryki, żeby garnki czyścić”. Chociaż do ukończenia studiów został mi tylko rok, zawziąłem się i pomimo grożących mi konsekwencji, wyjechałem do USA. Bez dobrej znajomości angielskiego nie miałem czego szukać w szpitalu, więc natychmiast po przylocie do Nowego Jorku zacząłem intensywnie uczyć się tego języka w szkole językowej na Manhattanie.

– Jak zarabiał pan na utrzymanie?
– Znalazłem zatrudnienie w hotelu, w którym zrobiłem błys­kawiczną „karierę”: najpierw sprzątałem, potem nosiłem walizki, następnie zostałem recepcjonistą, żeby w końcu zająć się rachunkowością. Po pół roku szef zaproponował mi pracę w charakterze managera. Grzecznie podziękowałem, ponieważ mogłem wreszcie rozpocząć wymarzoną praktykę w szpitalu. Czułem się tam znakomicie, tym bardziej że szybko zaczęto mi powierzać odpowiedzialne zadania, a po kilku miesiącach otrzymałem propozycję zrobienia doktoratu. Realizowałem marzenia, a jednak ciągnęło mnie do Polski, która przechodziła wówczas transformację ustrojową. W dodatku dowiedziałem się, że koledzy z NZS wybronili mnie i nie wyrzucono mnie z uczelni. Postanowiłem wrócić.

– Miał pan szansę, żeby spożytkować wiedzę zdobytą w USA?
– Niestety, nie. Psychiatria była fatalnie niedofinansowana. Nie chciałem zostać kolejnym lekarzem, który z koniecznoś­ci, nie mając szansy na prawdziwą terapię, wypisuje recepty na leki psychotropowe. I tak – jako początkujący anestezjolog – trafiłem do Centrum Zdrowia Dziecka. Nie narzekałem na mizerne zarobki czy też dyżury trwające 24 godz. non stop. Brakowało mi natomiast aktywności z czasów studiów, gdy prowadziłem m.in. uczelniany klub „Nora”. Założyliśmy ogólnopolskie Stowarzyszenie Młodych Lekarzy, którego zos­tałem szefem. Widząc w praktyce wszystkie niedoskonałości polskiej służby zdrowia, w naturalny sposób stałem się jednym z przedstawicieli środowiska dążącego do głębokiej reformy służby zdrowia.

– Ścieżka ta zaprowadziła pana na sam szczyt – należy pan do wąskiego grona konsultantów Banku Światowego oraz Ministerstw Gospodarki, Finansów i Zdrowia. Jest pan również jednym z założycieli CEE Health Policy Network – think tanku zrzeszającego specjalistów w dziedzinie opieki zdrowotnej z Europy Środkowo-wschodniej.
– Nikomu nie udało się skonstruować idealnego systemu opieki zdrowotnej. Warto jednak korzystać z najlepszych doświadczeń w różnych krajach, żeby usprawnić obecny model. Tak można najprościej określić cel naszych działań. Na każdym kroku staramy się też przypominać politykom, że to pacjent jest ostatecznym płatnikiem i to właśnie on powinien decydować, na co wydaje pieniądze.

– Kiedy zdecydował się pan zrezygnować z kariery medycznej, w tradycyjnym rozumieniu tego słowa na rzecz managerskiej?
– Pewnego rodzaju przełomem była dla mnie propozycja objęcia stanowiska konsultanta, a następnie dyrektora medycznego firmy Medicover, czyli jednej z największych sieci ośrodków opieki zdrowotnej. Przeprowadziłem tam głęboką restrukturyzację i doprowadziłem do wdrożenia pierwszego certyfikatu ISO 9000 w tego typu firmie w Polsce. Było to naprawdę fascynujące wyzwanie. Kiedy zrozumiałem, że zarządzanie to mój żywioł, postanowiłem uzyskać dyplom MBA w Akademii Leona Koźmińskiego. Nieco później znajomy z USA poz­nał mnie z dziekanem University of Minnesota. Uczelnia ta kształci specjalistów w organizacji służby zdrowia z całego świata w ramach programu Master of Health Administration. Ukończenie tych studiów dało mi nie tylko potężny zastrzyk wiedzy, ale też zdobyłem mnóstwo cennych kontaktów.

– Kolejny etap pańskiej kariery to praca dla Enterprise Investors.
– I znów dopisało mi szczęście. W dziedzinie zarządzania finansami mogłem uczyć się od najlepszych specjalistów w Polsce, m.in. Michała Rusieckiego i Jacka Siwickiego. Jako dyrektor inwestycyjny byłem odpowiedzialny za inicjowanie i prowadzenie inwestycji w przedsiębiorstwach opieki zdrowotnej. Właśnie wtedy poznałem mojego obecnego wspólnika, Marka Kiecanę. Co prawda, na dzień dobry oznajmił: „Moja firma ma się świetnie i nie potrzebuję inwestora”, ale po dwóch latach odezwał się, proponując mi współpracę. Tak więc po pięciu latach w Miedicover i kolejnych pięciu w Enterprise Investors, zdecydowałem się spróbować sił w biznesie już nie jako wynajęty manager, ale jako współwłaściciel.

– Dwa lata później został pan prezesem firmy, żeby w 2007 roku przekształcić ją w spółkę akcyjną, a w ubiegłym roku otworzyć oddział w USA.
– To efekt naszych wspólnych działań z Markiem Kiecaną. Warto przypomnieć, że jest on z zawodu inżynierem i przez kilka lat prowadził firmę sprzedającą metale lekkie z krajów byłego ZSRR. W 1997 roku, za radą znajomych żony, która jest lekarzem kardiologiem, założył firmę zajmującą się badaniami klinicznymi produktów leczniczych i wyrobów medycznych.

– Jak skonstruowany jest tego rodzaju biznes?
– Na wstępie należy przypomnieć, że od wynalezienia leku do wprowadzenia go na rynek mija aż 10–11 lat. Zanim zostanie zatwierdzony przez amerykańską Food and Drug Administration i jej europejski odpowiednik – EMEA, konieczne jest przeprowadzenie szeregu badań potwierdzających skuteczność specyfiku i jego bezpieczeństwo. Przez pierwszych pięć lat prowadzi się testy laboratoryjne, następnie na zwierzętach i w końcu na ochotnikach. Kluczowe są jednak badania z udziałem pacjentów, którzy mają unikatową szansę otrzymania, na długo przez innymi i w dodatku za darmo, nowatorskich leków. Tak więc nie ma zwykle problemu ze znalezieniem chętnych do udziału w badaniach. Decyzja o wprowadzeniu określonego specyfiku, który nie ma jeszcze atestu, zależy jednak nie tylko od pacjenta, ale też od lekarza, który musi wyrazić zgodę na udział w badaniu i spełnić związane z tym wymogi. Koszt wprowadzenia nowego lekarstwa na rynek jest bardzo wysoki i wynosi od 300 mln do 1 mld dol. Część z tych pieniędzy ma szansę zostać u nas – choćby w formie nowatorskich bezpłatnych leków dla pacjentów, których koszty leczenia musiał pokrywać NFZ.

– Tak więc dla waszej firmy, podobnie jak dla konkurentów, kluczowe jest pozyskanie kontraktów.
– Równie istotna jest umiejętność zorganizowania badań z udziałem lekarzy i pacjentów. Chcąc pójść do przodu, nie można ograniczać się tylko do polskiego rynku. Działamy obecnie w 14 krajach, koncentrując się jednak na Europie Środkowo–Wschodniej i USA. W ciągu ostatnich 5. lat nasze obroty wzrosły ośmiokrotnie. KCR stał się liczącym graczem na tym rynku. W 2008 roku przejęliśmy czesko–słowacki DUX Consulting. W Polsce uzyskaliśmy status centrum badawczo–rozwojowego. Obecnie zatrudniamy prawie 250 osób w kraju i za granicą.

– Co czeka KCR w najbliższych latach?
– Postawiliśmy na dynamiczny rozwój. Mamy wyjątkową szansę, by w naszej dziedzinie dołączyć do grona graczy liczących się na arenie światowej. Dysponujemy stabilną bazą klientów, w związku z rosnącym wsparciem rządów wielu państw, rośnie zainteresowanie badaniami klinicznymi. W związku z tym zdecydowaliśmy się związać z poważnym inwestorem finansowym, funduszem private equity Argus, który przeprowadził due diligence i jego doradcy wystawili KCR bardzo wysokie oceny… Chcemy zarówno organicznie rozwijać nasze oddziały w całym regionie, rozglądamy się za ciekawymi akwizycjami, które rozszerzą nasz zakres usług, ale przede wszystkim koncentrujemy się na rozwoju naszego działu sprzedaży w Europie i Stanach. Nasze wielkie atuty z punktu widzenia inwestorów, to znakomity cash flow oraz łatwy exit. Dla nas fundusz to okazja do większej jeszcze dyscypliny w raportowaniu oraz taki strategiczny „sparring partner”. Rolę partnera finansowego pozwala mi docenić moje doświadczenie z EI, gdzie byłem po „drugiej stronie stołu”.

– O pańskim stylu zarządzania dużo mówi informacja zawieszona na drzwiach gabinetu: „Proszę wchodzić bez pukania i zaglądania przez szybę”.
– Bliski jest mi amerykański sposób budowania zes­połu, w którym wszyscy mówią sobie po imieniu, pracują na wspólny sukces i nie tają problemów zgodnie z zasadą „Bad news first”. Na marginesie – nieumiejętność przekazania złych wiadomości może mieć katastrofalne rezultaty. Najlepiej ilustruje to przykład wypadków koreańskich samolotów. Eksperci doszli do wniosku, że był to efekt problemów z hierarchicznym sposobem zarządzania. Drugi pilot bał się powiedzieć pierwszemu, że leci wprost na skałę i mówił: „Przepraszam, ale powinien pan przetrzeć szybę”….

– Jak wygląda kariera w KCR?
– Na stanowiska kierownicze awansują członkowie naszego zespołu. Tym, którzy decydują się opuścić naszą firmę, mówimy: „Nigdy nie decyduj się na równorzędne stanowisko, awansuj i wykorzystaj doświadczenia, które u nas zdobyłeś”. Najbardziej nas cieszy, jeśli ci, którzy zdecydowali się odejść, po jakimś czasie wracają.

– Co wyróżnia dobrego managera?
– Umiejętność budowy zespołu. Moim zdaniem, to klucz do sukcesu każdej firmy. Często powtarzam kolegom, że nam potrzeba kreatorów, a nie wykonawców. Doskonałe wyniki może osiągnąć tylko osoba zadowolona z tego, co robi. Dlatego też nie żałujemy pieniędzy na szkolenia, zachęcamy do podnoszenia kwalifikacji. W związku z tym, że mnóstwo czasu spędzamy razem, nie zapominamy też o pozazawodowych pasjach. Wiele osób z naszego zespołu interesuje się fotografią – stąd piękne fotogramy na ścianach. Jedna z koleżanek otrzymała za swoje zdjęcie nagrodę National Geographic.

– Sukces firmy, samospełnienie managera. Czego chcieć więcej?
– Najważniejsze jest to, by nie tracić wiary w sukces, nawet w sytuacji na pozór beznadziejnej. Doświadczyłem tego budząc się po bardzo poważnym wypadku samochodowym, którego skutki odczuwam do dziś. Usłyszałem wówczas: „Nigdy nie będzie pan chodził”. Odpowiedziałem: „Będę biegał w maratonie”. I dotrzymałem słowa, choć kosztowało mnie to długie miesiące ogromnych wysiłków.

Co lubi Adam Kruszewski?

Zegarki – odpowiada żartem, że zaczyna lubić…
Ubrania – styl włoski, ulubiona firma Emporio Armani
Wypoczynek – mnóstwo podróżuje, ostatnio był na Okinawie. Chętnie wyjeżdża ze swoim dwunastoletnim synem, wspólnie z którym gra w szachy i biega na długie dystanse. Dodaje: „Jako ciekawostkę wspomnę, że… gram z synem na giełdzie. Ma to nie tylko aspekt pedagogiczny, ale też po prostu zarabiamy pieniądze. ”
Kuchnia – włoska i japońska
Restauracja – Joseph’s Wine & Food w Warszawie, z powodu znakomitej karty win i rewelacyjnego kucharza
Samochód – Jaguar FX
Hobby – literatura i ambitne kino. Jest enologiem – amatorem, szczególnie lubi francuskie wina, ostatnio odkrył ciekawych producentów z Chorwacji. Jest też bardzo doświadczonym płetwonurkiem, co ma decydujący wpływ na wybór miejsc, gdzie najchętniej spędza wakacje