Adam Góral

4

 

Adam_GralRozmowa z Adamem Góralem prezesem zarządu Asseco Poland SA

– O sprawach biznesu mówi pan, jak wykładowca z uniwersytetu, pokazując problemy w szerokim kontekście i nie zapominając, że słuchacz może nie wszystko wie…

-Kilkanaście lat pracy dydaktycznej i naukowej na wyższej uczelni nie może pozostać bez wpływu na sposób formułowania myśli… W moim przypadku doświadczenia wyniesione ze świata nauki okazały się przydatne w praktyce managerskiej. A nawet więcej – w pewnym sensie nauka doprowadziła mnie do biznesu.

– Jest pan doktorem ekonomii.

– Od 1984 roku, a pracę na uczelni rozpocząłem zaraz po ukończeniu studiów w 1979 roku. Zajmowałem się cybernetyką ekonomiczną, statystyką i ekonometria. W 1986 roku wyjechałem na stypendium naukowe do USA. Chociaż nie należałem do partii, moi przełożeni wyrazili zgodę, ponieważ w ten sposób mogli pokazać, że nie są tendencyjni. A w dodatku znałem dobrze angielski, czym wówczas mogło się pochwalić niewielu naukowców. Pobyt na uniwersytecie Penn State w Pensylwanii był dla mnie przełomowym doświadczeniem. Wbrew powszechnym opiniom, dysponowaliśmy w Polsce wcale nie gorszym sprzętem komputerowym. Prawdziwe odkrycie stanowiło dla mnie bogactwo baz danych oraz łatwy do nich dostęp. Wszystkie nowe i ważne prace naukowe były wprowadzane do systemu, który można było przeszukiwać w podobny sposób, jak dziś zasoby Internetu. Zrozumiałem, jak wielki wpływ ma to na badania naukowe. Wcześniej, pracując w Polsce, nie zdawałem sobie sprawy z tego, czy nie tracę czasu nad czymś, co inni już dawno wymyślili.

– Wrócił pan z pomysłem na biznes?

– Powiedziałbym, ze raczej przewartościowałem swoje dotychczasowe dokonania. Postanowiłem spróbować sił w biznesie. Pierwsze moje doświadczenia dotyczyły… produkcji keczupu. Początki gospodarki rynkowej nie były łatwe. Traciłem mnóstwo czasu na załatwianie różnych spraw, zdobywając jednak niezbędne doświadczenia i wiedzę o tym, jak tworzy się od podstaw własną firmę. Przez pewien czas musiałem godzić te zajęcia z pracą na uczelni. W końcu powiedziałem: tak dalej być nie może. Zaangażowałem się w pełnym wymiarze czasu w rozwój biura komputerowego, które powstało przy wytwórni keczupu.

– Aż trudno uwierzyć, ze z takiego ziarna wyrosła korporacja…

– Udany biznes to oprócz pracy i umiejętności, także zdolność wyboru właściwego kierunku. W moim przypadku decydujące okazało się zlecenie na oprogramowanie dla Banku Spółdzielczego w Krasnem. Bankowcy szybko zrozumieli, jakie możliwości daje im komputeryzacja, czyli m.in. natychmiastowa ewidencja transakcji. Znali doskonale wartość pieniądza w czasie, a informatyzacja pozwoliła im na tym zarabiać. Tworząc oprogramowanie musieliśmy nie tylko poznać zasady bankowości, ale też nauczyć się rozmawiać z bankowcami ich językiem. Każda kolejna wersja naszego oprogramowania była lepsza, uwzględniała wymagania i sugestie klientów. Szybko pojawiły się zamówienia z kolejnych, coraz to większych banków.

– Na polskim rynku pojawiły się zagraniczne banki.

– Był to kolejny bardzo ważny impuls rozwoju firmy. Otrzymaliśmy zlecenie z pierwszego w Polsce banku z Zachodu, czyli „Rabobanku”. Przekonaliśmy się wówczas, jak wiele różni banki zagraniczne od krajowych. U nas pierwsze skrzypce grali z natury konserwatywni księgowi. Z kolei na Zachodzie decydujący głos mieli kontrolerzy zarządzania i dyrektorzy finansowi. Dużo się wówczas nauczyłem. Pamiętam, że trochę zdziwiło mnie stawianie w centrum uwagi budżetu. Na początku lat 90. słowo to kojarzyło się naszym przedsiębiorcom z czasami gospodarki planowej. Rzecz jasna; niesłusznie. Budżet to podstawa zarządzania. W bankach brakowało wówczas analityków, którzy umieliby prawidłowo interpretować generowane przez system informacje. W 1996 roku zatrudniłem za ogromne pieniądze konsultanta z Zachodu. Była to dobra inwestycja, ponieważ nasze oprogramowanie zostało w znaczący sposób udoskonalone. W tym okresie zrozumiałem, że przed otwierają się przed nami nowe możliwości. Mogliśmy spokojnie podążać tą sama drogą lub skorzystać z szansy, by znaleźć się wśród europejskich liderów branży.

– Sukces Asseco pokazał, że gra o najwyższą stawkę była słusznym wyborem.

– Nie kryję, ze był to również dla mnie samego czas trudnych decyzji. Miałem poczucie bezpieczeństwa, przyzwoicie zarabiałem, a projekt dynamicznego rozwoju firmy wiązał się z wejściem na teren konkurencji i podjęcie walki o klientów z najpoważniejszymi graczami. Często powtarzałem współpracownikom, że powinniśmy nauczyć się łączyć pokorę z motywacją, by dorównać najlepszym. Patrząc na firmy z Europy Zachodniej nie odczuwaliśmy wstydu, że mniej umiemy. Świadomość własnych braków stanowiła dodatkowy bodziec, by więcej się uczyć. Przyglądając się naszej branży w Europie Środkowo-Wschodniej, doszedłem do wniosku, że przewaga firm zachodnioeuropejskich jest ogromna i stoimy już pod ścianą. Jedynym racjonalnym rozwiązaniem było znalezienie firm w podobnej do naszej kondycji i połączenie sił.

– I znów dopisało panu szczęście.

– Podobnie myślących managerów znalazłem na Słowacji. W 2004 roku przejęliśmy „Asset Soft AS”, którą jako pierwszą zagraniczną spółkę wprowadziliśmy na GPW. Był to krok, który otworzył szansę na budowę prawdziwej korporacji.

– Wkrótce potem został pan bohaterem mediów…

– Już po pierwszej rozmowie z Ryszardem Krauze, wiedziałem, że idea trafiła na dobry grunt. W 2007 roku doszło do fuzji z Softbankiem, a 1 kwietnia 2008 nastąpiło połączenie Asseco z Prokom Software.

– W ten sposób powstała pierwsza w naszej części świata korporacja branży IT.

– Zajmujemy piątą pozycję w Europie, po takich firmach, jak SAP, SAGE, Dassault Systems, Software AG. Przykład „Asseco” dowodzi, że jesteśmy zdolni budować duże organizacje gospodarcze. Chciałbym podkreślić, jak ważny dla Polski jest dorobek „Prokomu”, który stworzył m.in. jeden z największych w Europie systemów informatycznych – KSI ZUS. To wielki sukces Ryszarda Krauze, przedsiębiorcy, którego bardzo cenie. Nie sposób tez nie wspomnieć o innych przedsiębiorcach, którzy mieli ogromny wkład w kształt obecnego Asseco: Jacku Papaju, Aleksandrze Leszu, Ryszardzie Krauze czy Dariuszu Brzeskim. Obecna pozycja Asseco dowodzi, że oprogramowanie jest dziedziną, w której Polacy mamy szansę odnieść sukces w skali światowej. Na marginesie – martwi mnie, że nasz system oświatowy w ogóle nie dostrzega tej szansy. Zaniedbane zostało nauczanie przedmiotów ścisłych, coraz mniej osób decyduje się na studia politechniczne.

– Niektóre firmy informatyczne wręcz polują na młodych, utalentowanych ludzi.

– Kiedyś zwróciłem uwagę kolegom z zarządu: „Musimy uważnie słuchać młodych, gdy przychodzą do nas z lekcją nowego świata”. To ważne, gdy w firmie nad określonym problemem mogą pracować razem specjaliści o dużym doświadczeniu i młodzi ludzie o otwartych umysłach. Trzeba jednak pamiętać, ze nie zawsze prawdziwy geniusz poradzi sobie w typowej organizacji. Prawdziwy talent polega nie tylko na tym, by napisać znakomity program, ale też na umiejętności przekonania, że jest on przydatny. Słowem – chcąc odnieść sukces w tej branży trzeba umiejętnie łączyć dwa światy: merytoryczny i biznesowy.

– Autorzy książek s-f kilkadziesiąt lat temu przewidzieli, że korporacje będą rządzić światem.

– Nie da się ukryć, że wpływ dużych organizacji na świat jest kolosalny. Smutne jest to, że nas w tym biznesie nie ma. Z zazdrością patrzymy na Szwecje, Finlandię, czy Holandię, w których działają wielkie korporacje. A my cieszymy się, gdy polski manager awansuje gdzieś za granicą na wysokie stanowisko… Tymczasem powinniśmy zrobić wszystko, by firmy z naszego kraju awansowały do biznesowej superligi. Bez aktywnej pomocy państwa nigdy nie będzie to możliwe. Gdy czołowy polityk np. z USA odwiedza inny kraj ma ze sobą listę spraw do załatwienia. Nie boi się zarzutu, że występuje w imieniu prywatnych firm, bo wie, ze działa w interesie kraju. Pewne nadzieje wiążę z aktywnością Unii Europejskiej, która chcąc oprzeć się przewadze USA, aktywnie wspiera rozwój informatyki na Starym Kontynencie.

– Rozmawiamy w standardowym biurze. Często spotykam szefów firm nieporównywalnie mniejszych, których gabinety i rozmiary „ego” są odwrotnie proporcjonalne do rzeczywistej pozycji… Jak czuje się pan w roli szefa korporacji?

– Gdyby 20 lat temu, gdy pracowałem na uczelni, ktoś powiedział mi, co mnie czeka – na pewno bym nie uwierzył. Pomyślałbym: „Ja – facet z Rzeszowa – mam być szefem wielkiej międzynarodowej firmy? To niemożliwe”.

– Jak scharakteryzowałby pan swoich najbliższych współpracowników?

– Najchętniej pracuję z ludźmi przedsiębiorczymi, którzy wiedzą, co to znaczy prowadzić własny biznes. W moim najbliższym otoczeniu jest sporo osób, które wspierają mnie od wielu lat. O niektórych mogę śmiało powiedzieć, że to moi wychowankowie. Jak wcześniej wspomniałem przywiązuję ogromną wagę do konstrukcji i realizacji budżetu. Tak więc zostawiam managerom znaczne pole swobody. Najchętniej rozmawiam z nimi o realizacji planów. Przekłada się to bezpośrednio na wynagrodzenia. Uważam, że 30 proc. poborów powinno stanowić podstawę, a 70 proc. jest związane z realizacją wyników.

– Posłużę się żartem: może dlatego firma nieźle poradziła sobie w kryzysie?

– Odpowiem poważnie – lubię pracować z ludźmi ambitnymi i kreatywnymi, który sami się napędzają. Są to managerowie, który dobrze dają sobie radę w warunkach kryzysu. Poza tym dzisiejsze Asseco jest takie dlatego, że byliśmy konsekwentni jeżeli chodzi o produkcję oprogramowania własnego.

– Czego nie toleruje pan w pracy?

– Kłamstwa. Mam zaufanie do współpracowników. Jeżeli ktoś zaczyna kluczyć i oszukiwać, musi zdać sobie sprawę, ze prędzej lub później usłyszy ode mnie: „Nie pasujemy do siebie”.

– Co pana najbardziej irytuje w otoczeniu biznesowym?

– Bardzo martwi mnie fakt, że nie poradziliśmy sobie z fundamentalną dla rozwoju kraju sprawą dróg. Nasi sąsiedzi uporali się z tym problemem nieporównywalnie lepiej. Wszyscy ponosimy odpowiedzialność za ten stan. A konsekwencje takiego stanu mogą być daleko idące. Czy potencjalny nabywca polskiego produktu, skłonny jest uwierzyć w jego wysoką jakość, skoro pochodzi z kraju, którego drogi prezentują obcy standard?

– „Asseco” jest trochę jak USA – jego siłę stanowi szacunek dla dorobku firm tworzących korporację.

– Tylko dzięki integracji firm informatycznych jest szansa stać się firmą globalną. Kolejne fuzje spowodowały, że naturalnie wykształciliśmy kulturę federacji. Spółka sama wypracowuje standardy, dzięki którym może sprawnie działać. Natomiast myśl Asseco może pochodzić z całej Europy, od każdej spółki działającej w naszej strukturze.

– Podobno korporacja zawsze jest głodna. Kiedy przestaje się rozwijać, stanowi to sygnał ostrzegawczy dla rynku. 

– Asseco zatrudnia obecnie ponad 8 tys. osób w 16 krajach Europy i szykujemy się do wejścia na kolejne rynki.

– W rankingu najbogatszych Polaków zajmuje pan 49 pozycję. Komentujący ranking internauci, którzy na innych nie zostawiają suchej nitki, o panu wyrażają się z sympatią: „Gościu z Rzeszowa. Szacunek, bo ciągle o tym pamięta”.

– Miło mi to słyszeć. Rzeczywiście nie zapominam o moim mieście. Jestem współzałożycielem Wyższej Szkoły Zarządzania w Rzeszowie oraz Podkarpackiego Klubu Biznesu, któremu szefuję. Gorąco kibicuję klubowi Asseco Resovia. Ma on na koncie fantastyczne osiągnięcia.

Co lubi Adam Góral?

Zegarki – kolekcjonuje czasomierze ze średniej półki, kierując się głownie designem. Chętnie przywozi je z licznych podróży.

Ubrania – styl klasyczny. Ceni kolekcje Pedro del Hierro.

Wypoczynek – rodzinny, w ciepłych krajach. Ulubione miejsce – Walencja. Lubi odwiedzać Słowację, której jest konsulem honorowym.

Kuchnia – japońska, od czasu do czasu klasyczna – polska.

Samochód – od lat jest wierny lexusowi.

Hobby – sport: pływanie, biegi, siatkówka